关于成本合约部管理制度（通用13篇）
在日新月异的现代社会中，我们每个人都可能会接触到制度，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。大家知道制度的格式吗？下面是小编为大家收集的关于成本合约部管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
成本合约部管理制度 1
编 制 人：
审 核 人：
审 批 人：
日 期：
为推行落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，规范合同管理、分包管理、结算管理等工作，参照公司相关管理办法，结合项目部实际情况，特编制本制度。
第一章 合同管理
第一条 合同管理是对本项目有关的合同的订立、履行、变更、终止、 违约、索赔、争议处理等进行管理，合同管理内容包括合同的评审、 签订、履行、纠纷处理、存档。
第三条 合同管理工作应当遵循以下原则：
1.依法签订合同，保证合同的合法性；
2.切实履行合同，提高合同的履约率；
3.有效监控合同，保证资料的完整性；
4.及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。
第四条 合同专项管理机构分管的合同范围
第五条 合同评审和签订
1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、《税务登记证》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
2.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子（分）公司审批签订。
3.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。超过一页的合同必须加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签名，签名必须与法人身份或授权代理人身份一致，签名必须清楚可辨，不得使用难以辨认的草书或艺术体等字体。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。
4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。
5. 建设施工合同签订后，项目部成本合约部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部主责部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。
第六条 合同履行
1.在合同履行过程中，各相关职能部门都应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。
2.合同监督检查是项目合同管理的重要内容。合同监督检查的主要内容有：
（1）合同管理制度的制定和落实情况；
（2）合同基础资料保管和合同管理档案建立情况；
（3）合同管理信息的编制和分析工作；
（4）合同的签订和履行情况；
（5）合同纠纷的处理情况；
（6）对于在签订、履行和管理合同工作中，因违反合同管理制度，造成重大经济损失的人员的责任追究情况。
3.因合同所生之债的管理，应当以合同执行部门为主，其他有关部门密切配合。各部门应当加大债权债务的清收清欠力度，责任落实到人，建立清收清欠的长效机制，将外欠款总量控制在合理范围内。
4.合同执行部门对合同争议不得隐瞒、回避和拖延，应当及时将有关情况书面报告项目经理和主管领导；对有可能产生仲裁或诉讼的，应及时将有关情况书面报公司，并积极参与纠纷的处理。
5.严禁分包单位未经项目部许可将其承包的工程再分包。
第二章 分包管理
第一条 项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。
业主在我方所承包的范围内直接分包或指定分包队伍时，我方必须与业主、分包方签订三方协议，或取得业主的书面承诺，或必须是招标文件具有明确规定。
第二条 劳务企业使用
凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的.分包项目由公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包在取得公司法人书面授权且经过核查没有肢解工序等情况时可由项目部组织。
评标结果报公司分管领导审查，总经理审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批合同，并由签订合同后，项目部组织劳务企业进场施工。
第三条 监督检查与处罚
1.项目部每年对所使用的劳务企业进行一次审查，凡年审不合格的劳务企业，项目部上报公司，吊销《合格劳务供方资格证》，不得在公司范围内承担工程任务。
2.劳务企业在施工中一旦发生重大质量、安全责任事故的，项目部将按有关规定上报公司，将其清退出场。发生事故的劳务供方在三年内不准进入公司系统施工。
3.劳务企业有下列行为之一的，项目部可视情节轻重给予通报批评、处以500-10000元的罚款，情节特别恶劣的上报公司，予以清退出场，从“合格劳务供方名录”中除名。
(a) 不按规定交验单位、个人资料、证件，不按时办理经营、务工、暂住手续的。
(b) 不服从管理，私招滥雇人员的。
(c) 质量、安全保证体系不健全，存在隐患的。
(d）发生死亡民工超过1人的。
(e) 发生50万元以上的安全质量责任事故，严重影响公司声誉的。
(f) 协调配合不力，不遵守用工单位的规章制度。
(g) 违反社会治安管理条例，发生严重打架斗殴、盗窃行为的。
(h) 违反其它管理规定的。
成本合约部管理制度 2
一、总则
为规范公司成本管理，提高经济效益，确保成本控制的科学性和有效性，特制定本成本管理制度。
二、管理原则
1. 成本控制：坚持成本最小化原则，通过合理的成本控制措施，降低公司经营成本。
2. 精细化管理：注重成本管理的细节，通过精细化操作，提高成本管理水平。
3. 责任明确：明确各级管理人员和员工的成本管理职责，确保成本管理工作的落实。
三、管理内容
1. 成本预算
（1）根据公司年度经营计划和目标，制定详细的成本预算方案。
（2）预算方案应涵盖各项成本项目，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
2. 成本核算
（1）建立完善的成本核算体系，明确各项成本的核算方法和标准。
（2）定期进行成本核算，确保各项成本数据的准确性和完整性。
3. 成本控制
（1）分析成本构成，找出成本控制的关键点和薄弱环节。
（2）制定成本控制措施，包括降低采购成本、优化生产流程、提高生产效率等。
4. 成本分析
（1）定期对成本数据进行分析，找出成本变动的'原因和趋势。
（2）通过成本分析，为公司经营决策提供依据和支持。
四、管理实施
1. 各级管理人员应严格执行本制度，确保成本管理工作的有序进行。
2. 员工应遵守公司成本管理规定，积极参与成本控制的各项活动。
3. 公司应定期组织成本管理培训，提高员工的成本管理意识和能力。
五、监督与考核
1. 公司应建立成本管理监督机制，对成本管理工作的执行情况进行定期检查和评估。
2. 各级管理人员和员工应接受公司的成本管理考核，确保成本管理工作的有效实施。
六、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由公司财务部门负责解释。
2. 本制度如有与公司其他规定相抵触之处，以本制度为准。
成本合约部管理制度 3
一、总则
为规范公司的成本管理，提高成本控制水平，降低运营成本，增加经济效益，特制定本成本管理制度。本制度旨在明确成本管理职责，优化成本控制流程，强化成本分析与考核，确保公司成本管理的科学、规范、有效。
二、成本管理职责
1. 财务部门负责制定公司的成本管理制度，并组织实施和监督执行。
2. 各部门负责按照成本管理制度的要求，开展本部门的成本控制和管理工作，确保成本目标的实现。
3. 公司高层领导应关注成本管理情况，对成本管理制度的执行情况进行监督和检查，推动成本管理工作的持续改进。
三、成本控制流程
1. 成本预算：财务部门根据公司的经营计划和目标，编制年度成本预算，并分解到各部门，明确各部门的'成本控制目标。
2. 成本核算：各部门应按照公司的成本核算规定，及时、准确地进行成本核算，确保成本数据的真实性和完整性。
3. 成本分析：财务部门应定期对成本数据进行分析，找出成本控制中的问题和不足，提出改进措施，为公司的决策提供支持。
4. 成本调整：根据市场变化、技术进步等因素，财务部门应适时调整成本预算和成本控制目标，确保成本管理的有效性。
四、成本分析与考核
1. 成本分析：财务部门应定期对公司成本进行分析，包括成本结构、成本变动趋势等，为公司的战略决策和经营管理提供依据。
2. 成本考核：公司将成本管理纳入绩效考核体系，对各部门和个人的成本控制绩效进行考核，激励先进、鞭策后进。
五、成本管理监督与改进
1. 监督机制：公司应建立成本管理监督机制，对成本管理制度的执行情况进行定期检查和评估，确保制度的贯彻执行。
2. 改进措施：针对成本管理过程中发现的问题和不足，公司应及时制定改进措施，优化成本管理流程，提高成本管理水平。
六、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释和修订。
2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和公司相关规定执行。
成本合约部管理制度 4
一、总则
为加强公司成本管理，提高经济效益，确保企业健康、稳定、持续发展，特制定本成本管理制度。本制度旨在明确成本管理的目标、原则、职责、方法和监督措施，为公司成本管理工作提供有力保障。
二、成本管理目标
通过实施本制度，实现以下成本管理目标：
1. 降低生产成本，提高产品竞争力；
2. 优化成本结构，合理配置资源；
3. 提高成本核算准确性，为决策提供有力支持；
4. 加强成本控制，防范成本风险。
三、成本管理原则
1. 成本效益原则：以经济效益为中心，实现成本最小化与效益最大化的平衡；
2. 成本控制原则：通过事前控制、事中监督和事后分析，确保成本支出在合理范围内；
3. 成本透明原则：确保成本信息的.真实、准确、完整，提高成本管理的透明度。
四、成本管理职责
1. 财务部门：负责制定成本管理政策、核算成本、分析成本差异、编制成本预算、监督成本执行等工作；
2. 业务部门：负责落实成本管理措施，控制本部门成本支出，配合财务部门进行成本核算和分析；
3. 全体员工：应树立成本意识，积极参与成本管理，节约资源，降低成本。
五、成本管理方法
1. 成本核算方法：采用直接成本法和间接成本法相结合的方式，确保成本核算的准确性；
2. 成本控制方法：制定成本预算，实行成本责任制，加强成本监督和考核，落实成本控制措施；
3. 成本分析方法：定期进行成本分析，找出成本超支的原因，提出改进措施，优化成本结构。
六、成本监督与考核
1. 财务部门应定期对成本管理制度的执行情况进行检查和评估，确保各项成本管理措施得到有效执行；
2. 对违反成本管理制度的行为，公司将依据相关规定进行严肃处理，并追究相关人员的责任；
3. 公司将成本管理纳入绩效考核体系，对成本控制成果进行考核和评价，激励优秀员工。
七、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释和修订；
2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和公司相关规定执行。
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一、总则
为规范公司成本管理，强化成本控制，提高经济效益，确保企业健康稳定发展，特制定本成本管理制度。
二、成本管理原则
1. 成本效益原则：成本管理应以实现经济效益最大化为目标，合理控制成本，避免浪费。
2. 精细管理原则：实行成本精细化管理，对各项成本进行细分和量化，确保成本控制到位。
3. 责任明确原则：明确各级管理人员和员工的成本管理职责，确保成本管理工作有序进行。
三、成本管理内容
1. 成本预算与计划
（1）根据公司年度经营计划和目标，制定成本预算和成本控制计划。
（2）各部门应根据成本预算和计划，分解落实成本控制指标，确保成本目标的实现。
2. 成本核算与监控
（1）建立完善的`成本核算体系，确保成本核算的准确性和及时性。
（2）定期对各项成本进行核算和分析，监控成本变动情况，及时发现成本控制中的问题。
3. 成本控制与优化
（1）制定成本控制措施，通过改进工艺、优化流程、降低采购成本等方式，降低各项成本。
（2）开展成本优化工作，挖掘成本降低潜力，提高资源利用效率。
4. 成本分析与改进
（1）对成本数据进行深入分析，找出成本变动的根本原因和影响因素。
（2）根据成本分析结果，制定改进措施，持续优化成本管理流程和方法。
四、成本管理实施
1. 加强成本管理培训，提高员工成本管理意识和能力。
2. 建立健全成本管理责任制，明确各级管理人员和员工的成本管理职责。
3. 定期开展成本管理检查与评估，确保成本管理制度的有效执行。
五、监督与考核
1. 设立成本管理监督机构，对成本管理工作进行定期检查和监督。
2. 建立成本管理考核体系，将成本管理成果纳入员工绩效考核范畴，激励员工积极参与成本管理。
六、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由公司财务部门负责解释和修订。
2. 本制度如有与公司其他制度相抵触之处，以本制度为准。
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一、总则
为了规范公司的.成本管理，提高经济效益，确保成本控制与业务发展相协调，特制定本成本管理制度。
二、管理原则
1. 成本效益原则：在确保产品质量和服务水平的前提下，合理控制成本，追求成本效益最大化。
2. 全面管理原则：实行全员参与、全过程控制的成本管理，确保各项成本得到有效管理。
3. 持续改进原则：不断优化成本管理流程和方法，提高成本管理水平。
三、成本管理内容
1. 成本预算与计划
（1）制定年度成本预算，明确各项成本指标和目标。
（2）根据业务发展和市场需求，制定成本计划，确保成本控制在合理范围内。
2. 成本核算与分析
（1）建立成本核算体系，确保各项成本数据准确、完整。
（2）定期对成本数据进行分析，找出成本差异和原因，提出改进措施。
3. 成本控制与监督
（1）建立成本控制机制，对各项成本实行分类管理和控制。
（2）加强成本监督，确保成本控制措施得到有效执行。
四、成本管理措施
1. 推广节约文化，倡导全体员工树立节约意识，从源头上控制成本。
2. 优化采购管理，降低采购成本，提高采购效率。
3. 加强生产管理，提高生产效率，降低生产成本。
4. 强化财务管理，严格控制各项费用支出，降低管理成本。
五、成本管理责任
1. 公司管理层负责制定成本管理制度，并对成本管理工作进行全面监督和指导。
2. 各部门负责人负责执行成本管理制度，确保本部门成本管理工作得到有效落实。
3. 员工应自觉遵守成本管理制度，认真履行成本管理职责。
六、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由公司财务部门负责解释。
2. 本制度如有与公司其他规定相抵触之处，以本制度为准。
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一、总则
为了规范公司的成本管理，提高经济效益，确保公司可持续发展，特制定本成本管理制度。
二、成本管理目标
本制度的成本管理目标为：通过精细化的成本管理，实现成本的有效控制和优化，提高公司的经济效益和市场竞争力。
三、成本管理原则
1. 精细化管理：对成本进行细分，实现成本控制的精细化。
2. 责任明确：明确各级管理人员和员工的.成本管理职责，确保成本管理工作有序进行。
3. 效益优先：在保证产品质量和服务质量的前提下，以降低成本、提高效益为核心目标。
四、成本管理内容
1. 成本预算
（1）根据公司战略目标和经营计划，制定年度成本预算。
（2）各部门根据年度成本预算，制定具体的成本计划和控制措施。
2. 成本核算
（1）建立成本核算体系，明确成本核算的对象、方法和周期。
（2）定期对各项成本进行核算，确保成本数据的准确性和完整性。
3. 成本控制
（1）制定成本控制措施，对各项成本进行严格控制。
（2）定期对成本控制情况进行评估，分析成本差异的原因，制定改进措施。
4. 成本分析
（1）对成本数据进行深入分析，找出成本变动的规律和趋势。
（2）通过成本分析，发现成本控制中存在的问题，提出改进建议。
五、成本管理实施
1. 各级管理人员应严格执行本制度，确保成本管理工作的顺利进行。
2. 员工应积极参与成本管理，提高成本意识，努力降低成本。
3. 公司应定期组织成本管理培训，提高员工的成本管理能力。
六、监督与考核
1. 公司应建立成本管理监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评估。
2. 各级管理人员和员工应接受公司的成本管理考核，确保成本管理措施的有效实施。
七、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由公司财务部门负责解释。
2. 本制度如有与公司其他规定相抵触之处，以本制度为准。
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1.总则
为了加强成本费用管理，正确归集各项成本费用，规范其核算内容和方法，努力压缩各项成本费用支出，提高经济效益，根据《会计法》和新《企业会计准则》有关规定，结合本企业生产经营特点，特制定本制度。
2.成本计算方法与成本项目
2.1.根据公司产品生产特点和管理要求，主要采用分批法计算产品成本。
2.2.公司设置“直接材料”、“直接人工”、“燃料及动力”和“制造费用”对生产成本进行总分类核算。
2.3.直接材料，核算企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、包装物及其他直接材料。
2.4.直接人工：核算企业直接从事产品生产、劳务提供等人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其他相关支出（按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等）。
2.5.燃料及动力：核算企业生产过程中实际消耗的燃料、油料及动力费用。
2.6.制造费用：核算企业各个生产单位（分厂、车间）为生产产品、提供劳务等所发生的各项间接费用，包括生产单位管理人员的薪酬和生产单位的房屋、建筑物、机器设备等的折旧费，以及租赁费（不包括融资租赁费）、机物料耗消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性停工损失、修理期间的停工损失和其他制造费用等。
2.7.制造费用设置以下项目进行费用归集和明细核算：
2.7.1.职工薪酬及附加：核算车间管理人员、技术人员、辅助生产人员及勤杂人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等。
2.7.2.差旅费：核算车间人员因外出而发生的差旅费用
2.7.3.办公费：核算车间耗用的文具、印刷、邮电、办公用品等费用。
2.7.4.水电费：核算车间日常管理中发生的水、电费用。
2.7.5.折旧费：核算车间使用的房屋、建筑物、机器设备等固定资产按照规定计提的折旧费。
2.7.6.修理费：车间所使用固定资产和低值易耗品进行日常修理所耗用的各种费用。
2.7.7.租赁费：核算车间租入固定资产所支付的租金费。
2.7.8.机物料消耗：核算车间非直接用于产品、劳务的一般消耗材料，包括工艺过程中不能制定消耗定额的零星辅助材料和设备维护材料。
2.7.9.低值易耗品摊销：核算车间使用的低值易耗品的摊销费，主要包括工装、模具、仪器、办公家具等的耗损及摊销费。
2.7.10.运输费：核算车间为组织生产、装运部件、产品而发生的运输费用，包括车间自备运输车辆所发生的费用。
2.7.11.车辆使用费：核算车间使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。
2.7.12.保险费：核算车间的固定资产、流动资产进行财产保险所支付的保险费用。
2.7.13.技术资料费：核算车间为改进工艺、提高质量与劳动生产率、节约原材料而进行的小型技术改造所发生的设计费和制图等费用，包括生产设计部门的日常经费。
2.7.14.试验检验费：核算车间对材料、产品进行分析、化验、试验、检验、检测等发生的费用。
2.7.15.劳动保护费：核算车间发生的诸如工作服、工作鞋、清凉饮料以及不构成固定资产的安全装置、卫生设备、通风装备等方面的费用和各项劳动保护装置的维护费。
2.7.16.停工损失：核算车间因季节性生产和大修理期间停工所发生的损失。
2.7.17.其他制造费用：核算车间发生的不属于以上项目的其他间接费用。
2.8.制造费用的分配采用生产工时比例分配法。
2.9.财务部月末根据车间传递过来的“产品成本计算单”将“制造费用”分配到各批完工产品中，“制造费用”科目期末无余额。
2.10.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的制造费用总额编制《销售费用明细表》及简要费用分析报告上报公司领导。
注：在产品的盘盈、盘亏和毁损的核算：
盘盈冲减管理费用；
盘亏、毁损扣除过失人或者保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入管理费用；
在产品因非常损失造成的毁损，扣除保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入营业外支出。
3.销售费用
3.1.销售费用是指公司在销售商品、材料和提供劳务的过程中发生的各种费用以及专设销售机构的各项经费。
3.2.公司设“销售费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：
3.2.1.职工薪酬及附加：核算销售部门职工的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。
3.2.2.办公费：核算销售部门发生的各种办公费用，包括通讯费、印刷复印费、图书资料费、报纸杂志费和办公用品费等。
3.2.3.折旧费：核算销售部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。
3.2.4.修理费：核算销售部门所用固定资产和低值易耗品的.经常修理费用。
3.2.5.车辆使用费：核算销售部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。
3.2.6.运输费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的运输费。
3.2.7.装卸费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的装卸费等。
3.2.8.包装费：核算销售部门在销售产品、部件过程中发生的包装费。
3.2.9.保险费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的货物保险费及车辆保险费
3.2.10.销售服务费：核算销售部门发生的各项售后服务费用。
3.2.11.广告费：核算销售部门支付的用于产品广告宣传的广告费、资料费。
3.2.12.展览费：核算销售部门支付的用于产品参加各种展览所发生的费用。
3.2.13.租赁费：核算为销售产品而支付的房屋、场地租赁费。
3.2.14.差旅费：核算销售部门职工的上下班交通补贴和因公外出的各种差旅费、误餐费支出。
3.2.15.会议费：核算销售部门为开展产品销售工作而召开的各种会议发生的会议费用及销售部门参加各类产品订货会而交纳的会议费。
3.2.16.业务招待费：核算销售部门为销售产品而支付的业务招待费。
3.2.17.低值易耗品摊销：核算销售部门所使用的低值易耗品的摊销费。
3.2.18.代销费：核算委托外单位代销本公司产品而发生的手续费。
3.2.19.其他销售费用：核算不能列入以上项目的销售费用。
3.3.销售费用的控制办法：原则上根据公司与销售部门每年签订的有关销售费用的计划支出总额进行控制。具体办法一般有如下三种：
3.3.1.按照商品销售收入货款回收额进行比例提成的办法；
3.3.2.按照销售费用占产品销售额的比例提成的办法；
3.3.3.实行销售费用包干控制。
3.4.销售费用应按年度、月度编制《销售费用预算表》由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。
3.5.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的销售费用总额编制《销售费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。
4.管理费用
4.1.管理费用是指公司为组织和管理企业生产经营活动所发生的费用，包括公司董事会和行政管理部门在公司经营管理中发生的、或者应当由公司统一负担的公司经费等。
4.2.公司设“管理费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：
4.2.1.职工薪酬及附加：核算公司职能管理部门管理人员的薪酬（工资、奖金、津贴、补贴及相关支出），包括保安、消防、勤杂、长期脱科外借和学习人员的薪酬，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。
4.2.2.房产税：核算公司按规定支付的房产税。
4.2.3.城镇土地使用税：核算公司按规定支付的城镇土地使用税。
4.2.4.车船税：核算公司按规定支付的车船税。
4.2.5.印花税：核算公司按规定支付的印花税。
4.2.6.土地使用费：核算公司使用土地而支付的费用。
4.2.7.土地损失补偿费：核算公司在生产经营过程中破坏国家不征用的土地所支付的土地损失补偿费。
4.2.8.折旧费：核算管理部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。
4.2.9.无形资产摊销：核算企业专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等无形资产的摊销。某项无形资产包含的经济利益通过所生产的产品或者其他资产实现的，其摊销金额应计入相关资产成本，而不包括在管理费用中。
4.2.10.开办费摊销：核算开办费在一定年限内分期平均摊销额。
4.2.11.上缴管理费用：核算按照各级规定上缴总公司的管理费用。
4.2.12.差旅费：核算公司管理部门的管理人员因公发生的差旅费。
4.2.13.会议费：核算公司召开各种会议发生的各项费用。
4.2.14.办公费：核算管理部门的文具、印刷、邮电、办公用品等办公费用，但不包括图纸和制图用品。
4.2.15.修理费：核算管理部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。
4.2.16.机物料消耗：核算行政管理部门日常消耗的机物料，不含修理固定资产和低值易耗品消耗的物料。
4.2.17.车辆使用费：核算管理部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。
4.2.18.低值易耗品摊销：核算管理部门所使用的低值易耗品的摊销费。
4.2.19.董事会费：核算公司董事会及成员为执行职能而发生的各项费用，包括差旅费、会议费等。
4.2.20.咨询费：核算公司向有关咨询机构进行科学技术、经营管理咨询所支付的费用，包括聘请经济技术顾问、法律顾问等支付的费用。
4.2.21.聘请中介机构费：指公司聘请中介机构所支付的费用，如聘请会计师事务所进行查账验资、资产评估等支付的费用。
4.2.22.诉讼费：核算公司因起诉或者应诉而发生的各项费用。
4.2.23.排污费：核算公司按照规定缴纳的排污费。
4.2.24.运杂费：核算公司管理部门发生的运杂费。
4.2.25.检验费：核算公司质量管理部门为检验管理产品质量发生的各种费用，包括产品检验费和产品质量测试费。
4.2.26.劳动保护费：核算公司管理部门发生的诸如工作服、清凉饮料等各方面的费用。
4.2.27.财产保险费：核算公司对经营管理用财产物资进行保险而发生的财务产保险费。
4.2.28.租赁费：核算公司管理部门租用办公场地所支付和分摊的租赁费。
4.2.29.水电费：核算公司管理部门耗用的水电费。
4.2.30.仓库经费：核算公司仓库发生的保管维护等费用。
4.2.31.绿化卫生费：核算公司对厂区进行绿化、卫生清理而发生的零星绿化费和卫生费。
4.2.32.技术转让费：核算公司使用非专利技术所支付的费用。
4.2.33.研究与开发费：核算公司研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的产品设计费、工艺规程定制费、设备调试费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员薪酬、研究设备折旧、与新产品试制和技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。公司自行开发无形资产发生的研发支出，不符合无形资产确认条件的也列入管理费用。
4.2.34.业务招待费：核算公司为业务经营的合理需要而支付的费用，包括餐费和公共关系协调费用。
4.2.35.存货盘亏或盘盈：核算公司存货发生盘亏、毁损和报废的损失。
4.2.36.其他管理费用：核算不能列入以上项目的管理费用。
4.3.管理费用控制办法：
4.3.1.管理费用明细项目可分为可控费用和不可控费用。其中就各职能部门而言：1—11项为不可控费用，12—35项为可控费用。
4.3.2.对不可控费用，财务部的管理重点是控制各项费用的提取基数，严格按标准提取有关费用；对于可控费用，应按照责任核算要求，将各项管理费用包干到各管理部门进行控制、考核。因此，财务部除按明细科目设立明细账外，还应按管理部门进行明细核算。
4.3.3.管理费用应按年度、月度编制《管理费用预算表》由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。
4.3.4.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的管理费用总额及各部门发生的管理费用，编制《管理费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。
5.财务费用
5.1.财务是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。
5.2.公司设“财务费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：
5.2.1.利息支出：核算公司生产经营期间为筹建生产经营所需资金而发生的利息支出。
5.2.2.利息收入：核算存入银行存款的利息收入。
5.2.3.加罚息：核算公司逾期归还银行借款的加息和罚息支出。
5.2.4.银行手续费：核算公司到银行办理各种结算业务而交付给银行的手续费。
5.2.5.现金折扣收入：核算公司收到的现金折扣。
5.2.6.现金折扣支出：核算公司发生的现金折扣。
5.2.7.汇兑损益：核算由于汇率变动而造成的应由当期损益负担的汇兑损失（减汇兑收益）。
5.2.8.其他筹资费用：核算不能列入上述项目的各种财务费用。
5.3.财务费用的控制办法：
5.3.1.财务部负责财务费用的支付与管理，公司可采取与财务部门承包的办法，促使财务部门控制财务费用支出。
5.3.2.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的财务费用分项目编制《财务费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。
6.附则：
6.1.本制度由财务部制定、解释和修改。
6.2.本制度自颁布之日起施行。
成本合约部管理制度 9
一、总则
为规范公司成本管理，提高成本控制水平，实现成本优化和效益最大化，特制定本成本管理制度。本制度旨在明确成本管理原则、职责分工、成本控制方法、成本核算与分析以及监督与考核等方面的要求，为公司的成本管理工作提供指导。
二、成本管理原则
1. 全面性原则：成本管理应贯穿于公司生产、经营、管理等各个环节，确保成本控制的全面性和有效性。
2. 责任明确原则：各部门、各岗位应明确成本管理职责，确保成本管理的责任落实到人。
3. 精细化原则：采用精细化成本管理方法，对成本进行细分和量化，提高成本管理的精准度。
4. 优化原则：通过成本管理，不断优化成本结构，降低生产成本，提高经济效益。
三、职责分工
1. 财务部门：负责制定成本管理制度，组织成本核算与分析，提出成本控制建议，并监督成本管理制度的执行情况。
2. 生产部门：负责生产过程中的'成本控制，包括原材料采购、生产工艺优化、设备维护等方面的成本控制。
3. 采购部门：负责原材料、设备等物资的采购成本控制，与供应商进行谈判，争取最有利的采购价格。
4. 销售部门：负责销售过程中的成本控制，包括销售费用、市场推广费用等方面的控制。
四、成本控制方法
1. 预算控制：制定年度、季度、月度成本预算，对各项成本进行预算控制，确保实际成本不超过预算。
2. 标准成本控制：制定各项成本的标准值，对实际成本与标准成本进行对比分析，找出差异原因并采取相应措施。
3. 价值链分析：通过价值链分析，找出成本管理的关键环节和瓶颈，优化成本结构。
五、成本核算与分析
1. 成本核算：按照成本核算规范，对各项成本进行准确核算，确保成本数据的真实性和完整性。
2. 成本分析：定期对成本数据进行分析，找出成本变化的规律和趋势，为成本控制提供决策依据。
六、监督与考核
1. 监督机制：建立成本管理监督机制，对各部门、各岗位的成本管理工作进行监督和检查，确保成本管理制度的有效执行。
2. 考核体系：建立成本管理考核体系，对各部门、各岗位的成本管理绩效进行定期考核和评价，激励先进、鞭策后进。
七、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释和修订。
2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和公司相关规定执行。
成本合约部管理制度 10
第一章 总则
第一条 为了计算贯彻执行成本管理的有关法令和制度，以便结合产品各步骤生产特点，准确、合理地计算产品总成本和单位成本，分析成本资料，提供降低成本措施，为销售定价提供依据，特制定本办法。
第二章 产品分类成本的核算对象
第二条 凡经一定生产工艺过程而出售的产品部件均应进行成本核算。
第三章 成本项目和生产费用
第三条 原料及主要材料项目：各生产过程所耗用的原材料。
第四条 燃料动力：燃料（煤）、电。
第五条 工资：指直接参加生产的员工工资，包括基本工资、生产资金、超额计件工资、加班工资、夜班费、副食补贴等。
第六条 提取的员工福利费。
第七条 车间经费：车间发生的各项费用，包括车间管理人员的工资，修理工、勤杂工的工资，按比例提取的福利基金、折旧费、修理费、车间办公费、水电费、取暖费、租凭费、保健费、低值易耗品费用、劳保用品费用、在产品盈亏及其他。
第八条 公司外加工费用：因公司外加工项目金额较大，所以和材料应区别计算，以便掌握此项费用的开支数额，另外，这部分外购件保存在半成品库，也应单独立账核算。
第四章 生产费用的汇集和分配
第九条 材料
1、直接材料：凡直接供给产品制造所需，能直接计入产品成本的.原料。
2、间接材料：凡间接用于产品制造，但并非形成产品本质；或虽形成产品本质，但所占成本比例较微；或不便与计入产品成本的物料，按一定标准（数量或重量）进行分配。
第十条 人工
1、直接人工：从事直接生产的员工报酬，能直接计入产品成本者。
2、间接人工：从事公司行政、研究等工作及不直接从事生产的员工报酬，以及不能或不便于计入产品成本者，按生产工时进行分配。
第十一条 制造费用
制造费用系指生产过程中，除直接原料、直接人工外，所发生的一切其他费用。包括间接材料、间接人工及其他费用等。
第五章 产品分步成本的计算方法
第十二条 产品成本核算随步骤的结转而结转，其中一部分转入成品（卖出部分），一部分转入下道工序，转入下道工序的成本，分项加入成本项目中。
第十三条 半成品成本的核算：上道工序的半成品，分项目加在本车间内成本中，材料按重量分配，其他成本按工时分配。
第十四条 半成品和外协件领用的核算：对领用的材料半成品件和外协件进行加工时，其材料成本能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊，其他项目按耗用工时分配。
第十五条 组装成本额核算：材料能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊。
第十六条 辅助生产的核算：按提供的劳务时间分配，互相提供劳务则一次分配。
第六章 定额制定、分析考核
第十七条 按消耗定额、工时定额和费用定额制定单位计划成本，再按计划成本考核各产品部件的成本完成情况和经济效益的高低。对发生的差异要进行分析，找出原因，提出改进措施。
第七章 关于费用的核算管理
第十八条 各项费用开支着节约的精神，严格按费用定额考核。
第十九条 各车间直接购入的费用，除有发票外，必须附有车间领料单，写明数量金额，并要求车间负责人签章，财会与车间同时记账。
第二十条 由仓库领用的费用，车间开领料单，仓库规划，一式三份，车间、仓库同时记账，月终28日前仓库和车间核对后报财务部。
第二十一条 各部门、车间的办公用品，由公司总务部负责考核指标，并负责在领用单上规划，一式三份，三方记账（公司总务部、车间、财务部），月终25日公司总务部把本月盘点表金额和各部门车间领用的价值报到财务部。
第二十二条 财务部要分部门计算费用的使用数额，定期公布超支节余情况。
第八章 材料成本管理
第二十三条 关于材料的管理
1、材料账要求不出现赤字，发标的要估价入账。
2、领料应尽量由专人负责，凡能确定领料用途的一定要填写用途。
3、材料在领退库方面，分四种情况处理：
（1）车间一经领出易耗材料，存放于车间，月终由车间负责实际盘点，办理假退库手续。
（2）一般材料归库负责管理，每月要清点一次，车间要实事求是地领料，车间领出的料，月未要盘点退库，按实领数作为当月的消耗。
（3）半成品要按本月生产数加本月卖出数领料，车间卖出数开半成品入库单，连同提货单一起交半成品库，由半成品库记账。进料时要准确，要通知仓库点数。
（4）其他价值较大的材料则要求车间用多少领多少，车间月末不办理假退库手续。如果车间月终存量过大，则应办理假退库手续。
第二十四条 关于半成品的管理
1、半成品库应将半成品和成品件、外协件分开保管、记账。
2、半成品入库应同时有入库单。外协件入库要随时开放库单，月终结算时要和发票对照无误，要凭提货单和领料单提货。
3、半成品领用和卖出部件时，要凭提货单和领料单提货。
4、半成品库要账、卡、物相符，出入库手续制度健全，建立定期的盘点制度，及时提供盘点表。
5、半成品一定要通过半成品库，以便计算半成品件数。如果车间好班组直接转递时，可同时写一张入库单（入库部门的）和一张领料单（领用部门的）一起交半成品库，由半成品库组记账。
6、车间必须对生产和领用的半成品件进行统计和核算。
7、车间小组长必须在月末对半成品进行盘点，把盘点表交车间核算员。
8、成品库组备发的半成品件月末也须盘点，并把盘点表报财务部。
9、关于半成品的废件，要分别存放，不进行盘点。次件要分别盘点和存放。关于废件要由技术质量部拟出管理程序，按制度办事，不得任意处理。
成本合约部管理制度 11
一、总则
为规范成本管理，提高经济效益，确保企业健康稳定发展，特制定本成本管理制度。本制度旨在明确成本管理的原则、职责、方法和程序，实现成本的有效控制和优化。
二、成本管理原则
1. 实事求是：成本核算应以实际发生为准，严禁虚假记载。
2. 成本效益分析：在成本管理过程中，应注重成本效益分析，确保投入与产出的.合理性。
3. 持续优化：不断优化成本管理方法，降低生产成本，提高经济效益。
三、成本管理职责
1. 财务部门：负责成本核算、成本控制和成本分析工作，定期向管理层报告成本情况。
2. 生产部门：负责生产过程中的成本控制，提高生产效率，降低生产成本。
3. 采购部门：负责物资采购成本控制，优化采购渠道，降低采购成本。
四、成本管理方法
1. 成本预算：根据企业年度经营计划，制定成本预算，明确各项成本指标。
2. 成本核算：采用标准成本核算方法，确保成本核算的准确性。
3. 成本控制：通过优化生产流程、降低材料消耗、提高设备利用率等手段，实现成本控制目标。
五、成本管理程序
1. 成本预算制定：财务部门根据企业年度经营计划，制定成本预算，经管理层审批后执行。
2. 成本核算执行：财务部门按照成本核算方法，定期对各项成本进行核算，确保数据的准确性。
3. 成本控制实施：生产、采购等部门根据成本预算，制定相应的成本控制措施，确保成本控制目标的实现。
4. 成本分析与改进：财务部门定期对成本数据进行分析，发现成本管理的不足之处，提出改进措施，促进成本管理的持续优化。
六、监督与考核
1. 监督机制：建立健全成本管理监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评估，确保各项制度的贯彻执行。
2. 考核评价：制定成本管理考核评价体系，对各部门和个人的成本管理绩效进行客观公正的评价，激励先进、鞭策后进。
七、附则
1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释和修订。
2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和企业相关规定执行。
成本合约部管理制度 12
第一章、总则
第一条、目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条、术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章、适用范围
第三条、适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章、管理程序
第四条、项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条、方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的'编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条、施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条、工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条、工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条、项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章、附则
第十条、本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条、本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条、本制度的解释权属于项目管理中心。
成本合约部管理制度 13
强化成本核算，实行目标管理，是企业有效运营和提高市场竞争力的核心内容。xx公司(以下简称公司)为把班组建设成最基本的核算单元、生产单元、管理单元和分配单元，达到实施全面核算和全员理财的目的，特制订公司车间班组成本管理暂行制度。
一、全面实行车间班组成本管理的目的及总体思路
全面实行车间班组成本管理的目的，是通过对生产过程和经营活动各个环节的严格核算和控制，以尽可能少的人力、物力消耗和资金占用，取得取大的经济效果，为公司和职工提供更多的经济收益。
全面实行车间班组成本管理，要求在核算的深度和广度上，要逐步做到全厂的、全员的、全过程的核算与管理。全厂的核算，包括车间、班组、各职能科室，都要实行经济核算；全员的核算，包括管理干部、技术人员和工人，人人都要关心和参与经济核算工作，努力提高经济效果；全过程的核算，包括基本建设、大修、科研设计、生产制造、供应销售、后勤服务，都要加强经济核算，讲求经济效果。
通过全面开展车间班组成本管理工作，加强生产经营管理向纵深发展，实现财务管理向生产经营的全过程延伸，逐步形成事事有人管，人人算成本的良好局面。
二、实行车间班组成本管理的具体内容
全面实行车间班组成本管理是公司持续推广一级成本核算、四级成本管理的具体体现，是实施低成本发展战略的重要举措。具体内容是：
1、合理确定成本管理指标
各单位计划财务部门结合本单位的具体情况，通过分析影响各车间(队)成本的因素，确定车间(队)成本管理的项目及内容，并将上级部门下达的业绩考核指标与车间成本管理指标挂钩。通过推行全面预算管理，严格成本核算， 以动态的形式全面开展车间成本核算，根据实际情况适时调整车间成本指标，并及时分析完成情况，找出不足与差距，有效降低成本，努力降本增效。
各车间(队)依据车间成本管理的内容，合理确定各班组成本管理指标。班组成本管理指标可以是成本指标，也可以是产量、物料消耗、动力消耗、产品质量、生产运行状况等数量及评价指标。
2、建立规范成本管理台帐
依据成本管理的项目和内容，建立车间班组成本管理台帐。台帐格式及填制要求由公司统一制订，台帐内容由各车间班组根据成本管理指标设定，每日按时编制，每月作为车间班组考核评比的依据。时机成熟时，成本管理台帐将实行计算机管理。
3、建立完善车间班组成本管理考核机制
建立完善的车间班组成本管理考核机制，是促进车间班组成本管理工作持续健康运行的保证。以成本管理指标作为车间班组考核内容，根据影响成本因素的大小设定指标考核权重。实行单位对车间、车间对班组的分级考核制。由单位制订车间考核办法，车间制订班组考核办法，作到“同产量下比成本，同成本下比质量”。真正体现多劳多得的分配原则。同时各车间应按月定期组织召开车间经济活动分析会，分析车间及各班组成本管理指标完成情况，总结交流经验，分析查找不足，提高管理水平。
为保证车间班组成本管理工作的正常开展，做好各车间班组绩效考核工作，在各车间(队)应设置管理会计岗位。管理会计原则上每个车间配备一人，但工作量少的车间也可由一人兼任。
管理会计岗位任职资格及条件：大专及以上学历，助理会计师及以上职称。
管理会计的工作职责：
（1）负责组织、监督和检查班组成本管理工作。负责把上级下达的业绩指标分解落实到班组，并组织其实现；负责收集、汇总班组成本管理资料，计算车间成本；定期监督检查各班组开展成本管理工作情况，并提出意见，督促整改；负责做好本车间班组成本管理的培训工作。
（2）负责车间及班组成本分析工作。负责组织召开月度车间经济活动分析会，分析车间及各班组成本管理指标完成情况；参加计划财务科组织的季度经济活动分析会，汇报分析本车间成本管理情况；做好日常车间及班组的成本分析工作，及时发现和解决成本管理中的问题。
（3）负责班组的绩效考核工作。负责组织制订班组成本管理及绩效考核细则；督促班长搞好各种原始记录、统计报表，登记好班组成本管理台帐；依据班组成本管理台帐等资料，按月对各班组进行绩效考核。
（4）协助车间主任做好车间日常管理工作。掌握车间班组的出勤情况，准确及时收集考勤统计表，做好工资发放工作；严格执行材料、工具领用退库制度，做好每月车间材料的库存盘点工作；负责车间有关票证和办公用品的领取和发放工作；完成车间主任及财务科(室)安排的其他工作。
管理会计可由现岗位符合条件的经管员直接担任，也可在全公司范围内公开招聘。
三、实行车间班组成本管理的基础工作
1、定额是实行车间班组成本管理的基础，也是考核公司生产经营活动的尺度。要建立和健全各项经济定额，包括劳动定额、原材料、燃料、动力、检修、工具的消耗定额、设备利用定额、物资储备定额、资金占用和费用开支定额等。定额要经过经济管理人员、工程技术人员和工人共同研究制订。随着生产技术的进步和管理工作的改善，要及时修订定额，一般每年修订一次，以保持其先进性。
2、健全的原始记录，是研究公司各项生产经营活动的第一手资料，也是开展全面车间班组成本管理，考核经济效果的依据。对生产经营各个环节的原始记录，包括产品数量、质量、人力、物力、财力消耗，必须准确、完整、及时地记录下来，要统一各种原始记录的格式、内容、填制方法、签署传递和汇集方法，并形成制度。
3、严格计量验收制度，保证原始记录的可靠性。计量工作不健全，公司内部各单位之间的经济往来就无法进行结算。因此，要搞好全面车间班组成本管理工作，必须配备和安装必要的计量器具和仪表，并经常进行检修和校正，保持计量数据的准确可靠。由于仪表暂时配置不全，需要分摊费用的，要在各单位计划财务部门的主持下，由供需双方商定合理的分配比例，防止单位之间发生纠纷，影响内部结算工作的正常进行，并尽快把暂缺的计量仪表器具配齐。
4、制订和运用公司内部劳务产品价格，进行内部结算，可以排除各种客观因素的`影响，有利于贯彻严格的经济责任制，促进各单位降低成本，节约支出。
内部劳务产品价格，由公司统一制订。以计划财务部门为主，会同有关部室、单位、车间共同研究提出，印制成册，发给公司内部各单位使用。并由财务部门负责监督检查，解决价格纠纷。各车间不能自订价格或者调整价格。 目前公司制订的'价格体系已可以满足核算和管理的要求。
5、加强经济活动分析，是检查、分析生产经营成果，揭露和解决存在问题，促进公司提高经济效果的一项重要方法。要通过经济活动分析，挖掘增产节约的潜力，找出努力方向，提出改进措施，落实到有关部门和人员。公司所属单位和车间要按年、按季、按月进行综合分析，班组要开展一事一议的经常分析。
进行经济活动分析，要注意经济效果，要制订各项指标的赶超目标，运用数理统计图表，把各项奋斗目标和赶超措施公布出来，动员广大员工努力实现。
6、建立经济责任制度，使公司的每一个部门、单位和个人，都对自己的工作负责，都承担一定的经济责任，以保证实现全面车间班组成本管理的各项要求。
公司各职能部门，都要根据自己承担的经济责任，制订规划，提出措施，努力完成下达的各项指标。对员工个人也要有严格而明确的责任，并考核其所实现的经济效果。
由于外部因素影响到公司内部某些单位的经济效果时，要做具体分析，分清责任，以免挫伤职工的积极性。
四、时间、步骤及范围
由于全面实行车间班组成本管理工作，涉及面广、政策性强、工作量大，需积极稳步进行。从20xx年1月1日起，公司所属各单位的车间级成本管理工作必须全面铺开，班组级成本管理工作可由车间视自身的具体情况确定实施时间，但最晚不得超过20xx年10月。具体步骤：
1、学习宣传及试点阶段。20xx年1月-20xx年3月。通过报纸、电视、网络等新闻媒体，大力宣传实行车间班组成本管理工作的重要性和必要性，积极营造良好的舆论氛围，并选择条件成熟的单位进行试点。试点单位：
2、完善及稳步推进阶段。20xx年4月-20xx年6月。在前一阶段工作的基础上，认真查找工作中的不足，进一步完善方案。并选择在试点成功的单位召开现场会，进行经验介绍。同时对各单位业务人员进行业务培训。实施单位：化肥厂、勘探公司、柯克亚作业区、昆仑公司。
3、总结及推广阶段。20xx年7月—20xx年9月。对前两阶段的工作进行认真总结，召开总结表彰会，对车间班组成本管理工作先进单位和个人进行表彰。进一步完善和修订方案，逐步形成系统化的运行模式，并在全公司范围内全面展开。
五、组织领导及考核
1、组织领导
为加强对各单位车间班组成本管理工作的统一领导和管理，公司成立车间班组成本管理工作领导小组，组长xx，副组长xx，领导小组下设工作组。
组 长：
副组长：
成 员：
工作组在领导小组的领导下开展工作，具体职责：
⑴、负责制订和完善车间班组成本管理办法；
⑵、指导、监督和检查各单位开展车间班组成本管理工作情况；
⑶、向领导小组汇报反映和协调解决车间班组成本管理工作中出现的问题。
⑷、负责各单位车间班组成本管理的培训和考核。
工作组成员应各负其责，努力完成各自分管的任务。工作组一般每月召开一次会议，对车间班组成本管理工作上阶段情况进行总结分析，并对下阶段工作进行部署和安排。各单位也应成立工作小组，具体做好本单位的车间班组成本管理工作。
2、考核与奖惩
全面实行车间班组成本管理是高度重视，积极支持和配合，对于先行组织实施的单位，公司将在人力、财力上给予大力支持。对拒绝开展车间班组成本管理工作的车间，可由公司强行纳入公司单独进行考核，并对单位进行通报批评。
公司设立车间班组成本管理工作单项奖，用于奖励在开展班组成本管理工作中涌现出的先进单位、车间、班组和个人。各单位也可以设立车间班组成本管理工作单项奖，每月对考核评比出的先进班组、车间给予奖励。
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