績(jì)效管理制度

　　今天小編就教教大家績(jì)效管理制度是如何制定的?它的內容如何?它的制定原則又是什么?下面是小編為大家整理搜集的績(jì)效管理制度，歡迎閱讀!

　　績(jì)效管理制度

　　績(jì)效管理制度內容

　　績(jì)效管理制度不僅包含評估、考核制度，還包括與考核相關(guān)的考勤制度、人員晉升制度、獎懲制度主要內容：

　　(1)考勤制度。

　　(2)教育訓練評估考核辦法。

　　(3)績(jì)效考核制度。

　　(4)新進(jìn)人員試用期考核辦法。

　　(5)晉升制度。

　　(6)管理法則評估制度。

　　(7)獎懲制度。

　　(8)中期述職考核管理辦法。

　　績(jì)效管理制度原則

　　(1)公平、公正原則。

　　(2)客觀(guān)、正確原則。

　　(3)全方位的評估。

　　(4)優(yōu)缺點(diǎn)并重原則。

　　(5)考核目的是從人事決策導向績(jì)效提升。

　　(6)平時(shí)考核輔導重于年底定期考核。

　　(7)考核內容與企業(yè)策略及組織文化結合。

　　績(jì)效管理制度的方法

　　任何制度在組織推進(jìn)都需要一個(gè)過(guò)程，尤其是涉及員工切身利益的制度在推進(jìn)過(guò)程中會(huì )遇到更多問(wèn)題，因此在制度推進(jìn)時(shí)要特別注意方式方法。

　　(1)小范圍試點(diǎn)法

　　在公司內部選擇個(gè)別部門(mén)先進(jìn)行小范圍的試點(diǎn)，選擇部門(mén)符合人員素質(zhì)較高、管理基礎較好等要求。

　　(2)管理人員動(dòng)員法

　　制度在推行之前，對管理人員進(jìn)行培訓和指導，使他們充分理解和接受制度，便于制度在員工中推進(jìn)。

　　(3)引入第三方法

　　俗話(huà)說(shuō)“外來(lái)和尚會(huì )念經(jīng)”，績(jì)效管理制度涉及員工切身利益，制度推進(jìn)由第三方咨詢(xún)公司或管理公司開(kāi)展，會(huì )讓員工認為更公平，從而更容易接受。

　　績(jì)效管理制度設計步驟

　　第一步，制度設計前調查。包括了解國家相關(guān)法律、法規及政策;同行業(yè)相關(guān)制度調查;企業(yè)內部制度實(shí)施情況調查。

　　第二步，成立制度設計工作組。工作組主要成員包括：高層管理人員、人力資源部、部門(mén)經(jīng)理。

　　第三步，設計績(jì)效管理制度。

　　第四步，征求員工意見(jiàn)，對員工合理意見(jiàn)進(jìn)行修改。

　　第五步，修改后把管理制度方案交至相關(guān)部門(mén)備案或進(jìn)行鑒定。

　　第六步，企業(yè)內推進(jìn)管理制度。

　　績(jì)效管理制度調整

　　績(jì)效管理制度作為企業(yè)核心制度應具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時(shí)，就必須進(jìn)行相應調整。主要調整內容有：

　　(1)對個(gè)別管理制度中少部分條款進(jìn)行修改。

　　(2)增加或減少個(gè)別制度的少部分條款。

　　(3)企業(yè)組織架構變化后管理制度應重新修訂。

　　(4)制度中的管理流程調整。

　　(5)制度制定原則發(fā)生重大調整。

　　績(jì)效管理制度環(huán)境建設

　　建立績(jì)效管理制度過(guò)程中，公司管理水平和管理體系健理制度的執行力，因此十分有必要夯實(shí)公司的管理基礎，建立的績(jì)效管理環(huán)境。

　　(1)完善公司治理結構，理順權責關(guān)系。

　　完善公司治理結構，理順權責關(guān)系就是使公司內部各級組織結構清晰、員工職責分工明確、關(guān)鍵績(jì)效指標真正落實(shí)到具體的人身上。

　　(2)企業(yè)獎懲分配機制以績(jì)效為導向。

　　績(jì)效管理要真正能在公司的績(jì)效提升中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就要使考核評價(jià)成為企業(yè)組織內部成員價(jià)值分配的客觀(guān)、合理依據。

　　(3)建立以績(jì)效為導向的業(yè)務(wù)工作流程。

　　(4)建立預算評估機制。

　　沒(méi)有預算管理就不能對相關(guān)的財務(wù)指標定下目標，也就缺乏考核財務(wù)指標的參照體系。

　　(5)建立與績(jì)效考核相配套的其他環(huán)節，如信息平臺等。

　　績(jì)效管理制度的推行要經(jīng)歷五個(gè)階段

　　第一階段：準備實(shí)施階段。此時(shí)管理者會(huì )有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現的一種自然反映。

　　第二階段：推行階段。這時(shí)由于來(lái)自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時(shí)期內的主要工作目標之一，但實(shí)質(zhì)上他們有可能并不清楚其內涵。

　　第三階段：試運行階段。由于需要花費大量時(shí)間來(lái)處理和解決由于實(shí)施新制度而產(chǎn)生的種種問(wèn)題，如獎酬制度的改變引發(fā)團隊內部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

　　第四階段：深入理解階段。之所以過(guò)這樣概括是因為管理者通常在這個(gè)階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地制度的推行。

　　第五階段：主動(dòng)推行階段。通過(guò)長(cháng)時(shí)間的大力推行，新的制度已基本融人了日常工作。此時(shí)管理者已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)全面的轉變過(guò)程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過(guò)壓力傳遞來(lái)切實(shí)激勵員工的卓越表現。