京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文
稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也稱(chēng)京瓷哲學(xué)，是他在對工作、對人生進(jìn)行不斷的自問(wèn)自答的過(guò)程中產(chǎn)生出來(lái)的。下面是小編為你帶來(lái)的 京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文，歡迎閱讀。
上個(gè)世紀六七十年代，日本經(jīng)濟正值高速發(fā)展時(shí)期，電子行業(yè)發(fā)展迅速。這為向電子行業(yè)提供零部件的京瓷公司的發(fā)展提供了土壤。京瓷能在創(chuàng )業(yè)第一年結算出黑字，全靠松下電子公司U形絕緣體的大量訂單，但與松下電子做生意也絕非易事。日本關(guān)西地區流行一句名言：“松下電子會(huì )把你尾巴上的毛拔光”，松下電子對京瓷也不例外。
松下電子每年都對京瓷提出降價(jià)要求，甚至要求京瓷把年度結算的資料拿給他們過(guò)日，滴水不漏地審查、追究�！耙话愕墓芾碣M用不了這么多，價(jià)格在這兒還可以降3%�！本┐蓳倪@樣再繼續下去會(huì )無(wú)利可圖，于是拿摻了水的結算書(shū)去懇求：“我們已經(jīng)是赤字了，請務(wù)必多多包涵!實(shí)在不能再降價(jià)，還望能把價(jià)格往上提一提�！彼上码娮硬少彶块T(mén)的人員馬上回答說(shuō)：“這樣的話(huà)，你們就不用交貨了�！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒�5%的適度利潤，卻再次遭到拒絕。稻盛深切地體會(huì )到成本的重要性。
1963年，成立5年的京瓷已初具規模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)迅速提高。此時(shí)任公司專(zhuān)務(wù)(副總經(jīng)理)的稻盛和夫更為不安，后來(lái)他回憶說(shuō)：“最初的28名員工，在不到5年的時(shí)間里就超過(guò)了100名，然后就是200名、300名地增長(cháng)。當時(shí)的我，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)幾乎是陣陣不落。這樣下去，我的身體吃不消不說(shuō)，這種大鍋飯式的會(huì )計核算方式，公司遲早要倒閉�！闭沁@樣日夜不絕的憂(yōu)患意識，促使稻盛和夫深入思考優(yōu)化的會(huì )計核算制度。為此，京瓷公司發(fā)展出一套被稱(chēng)為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理體系。
“阿米巴”(Amoeba)又稱(chēng)變形蟲(chóng)，在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤*而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。
京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制�！鞍⒚装汀敝傅氖枪S(chǎng)、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的'利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計劃、實(shí)績(jì)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場(chǎng)的變化做出迅捷反應。
1963年，稻盛和夫和青山正道(當時(shí)京瓷本部工廠(chǎng)以及滋賀工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng))聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標納入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì )計體系(需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說(shuō)的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”)。計算公式為：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加價(jià)值=銷(xiāo)售額一費用(勞務(wù)費以外的原材料費等)/總勞動(dòng)時(shí)間(正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)(以生產(chǎn)部門(mén)為例)。由此可見(jiàn)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設法把實(shí)際成本做到比標準成本更低，以最少費用實(shí)現訂單，以最少的費用創(chuàng )造最大的價(jià)值，從而實(shí)現附加值的最大化。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰的創(chuàng )造性團隊。換句話(huà)說(shuō)，在傳統的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本;而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是以最少費用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點(diǎn)在于阿米巴團隊創(chuàng )造的附加值。
通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統中的一個(gè)小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實(shí)現自我。公司會(huì )按月公布各小組每單位時(shí)間內的附加價(jià)值，各個(gè)小組當月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng )造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
每個(gè)小組的成績(jì)當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績(jì)好的小組只是做些表?yè)P，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽(yù)。對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳的阿米巴，公司會(huì )嚴格追究責任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳”并非單看附加值，電會(huì )從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評價(jià)，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。
1968年，體現稻盛和夫“敬天愛(ài)人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的“員工手冊”問(wèn)世。1994年， 《京瓷哲學(xué)手冊》成為員工人手一本的語(yǔ)錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話(huà)就不會(huì )讓人感到奇怪：“遵守交貨日期是銷(xiāo)售人員的責任，接受訂單是生產(chǎn)部門(mén)的職責”。
因此，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯(lián)結決算為基礎的縱向管理網(wǎng)和間接部門(mén)間橫向管理網(wǎng)結合起來(lái)，從而得以從兩方面對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行全局把握。所以，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。
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