（優(yōu)秀）kpi

kpi1

　　1靜態(tài)需求

　　靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的。

　　注意：靜態(tài)需求與人無關(guān)。

　　2動態(tài)需求

　　動態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。

　　注意：我們常說的員工培訓(xùn)需求其實就是動態(tài)需求。

　　3需求人次數(shù)

　　需求總?cè)舜螖?shù)：單位內(nèi)所有靜態(tài)需求和個人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。

　　動態(tài)需求人次數(shù)：單位內(nèi)動態(tài)需求人次數(shù)總和。一般來說，它僅包含未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。

　　4人均需求小時

　　員工培訓(xùn)需求(靜態(tài)需求+發(fā)展需求)的課時總和(含已完成、未完成及免除)÷員工總數(shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算。

　　5人均動態(tài)需求小時

　　單位內(nèi)員工未完成的培訓(xùn)需求課時總和÷員工總數(shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算。

　　6需求完成率

　　定義中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次數(shù)÷總培訓(xùn)需求(包括靜態(tài)需求和員工發(fā)展)人次數(shù)(含已完成、未完成及免除)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型或課程等為單位進行計算;可與歷史數(shù)據(jù)進行縱向比較。

　　7人均培訓(xùn)小時

　　在規(guī)定時間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實際的培訓(xùn)小時(僅含已完成的培訓(xùn)，不包括免除的)的.課時總和÷在該時間段內(nèi)單位員工的平均總?cè)藬?shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算;與時間段有關(guān)。

　　8培訓(xùn)百分比

　　培訓(xùn)時間(天/小時)÷總工作時間(天/小時)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算，可與同行業(yè)進行比較。參考值：1.5-3.5%，與行業(yè)有關(guān)系，同時與公司發(fā)展階段也有關(guān)系。

　　9培訓(xùn)普及率

　　某一時間段內(nèi)參加過培訓(xùn)的人數(shù)(非人次數(shù))/總?cè)藬?shù)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算;任何人無論在該時間段內(nèi)參加過多少次培訓(xùn)，只能統(tǒng)計一次;可與歷史數(shù)據(jù)進行縱向比較，也可與同行進行比較;結(jié)果永遠小于100%。

　　10顯性成本

　　員工培訓(xùn)時，公司要付出去的成本。

　　注意：它又分兩塊：培訓(xùn)師費用，學(xué)員的學(xué)費、場地費，禮品等�？梢砸圆块T、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算。

　　11隱性成本

　　員工培訓(xùn)時，培訓(xùn)小時折算成的工資。

　　注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算。

　　12講師負荷

　　講師培訓(xùn)時間(天/小時)/講師總工作時間(天/小時)%

　　注意：預(yù)算、計劃、實施的都可用來衡量講師的工作量，通常橫向比較，均衡講師間的負荷。

　　13平均滿意度

　　培訓(xùn)評估的滿意度的平均分。

　　注意：可以按課程比較，也可以按講師比較。

kpi2

　　一、考核目的

　　為推進公司新藥上市的順利開展，充分調(diào)動員工工作積極性，建立、完善績效考核的激勵機制，制定本績效考核方案。

　　二、考核原則

　　以新藥順利上市為導(dǎo)向；以核心能力提升為根本；以戰(zhàn)略目標落實為基準�？己酥笜朔�合實際；衡量標準有據(jù)可尋；獎懲條例公正、清晰；評估操作簡便易行。

　　三、績效考核

　　關(guān)于研發(fā)部經(jīng)理的績效考核，考核周期為每半年考核一次（上半年和考核），分別占績效工資總額的40%和60%。

　　四、考評日期

　　1、7月1日前，請認真總結(jié)上半年工作，并在考核表“完成情況”欄填寫，報直接上級考評。

　　2、12月31日，直接上級對研發(fā)部的上半年績效進行考評（原則上，考評分不超過董事長對直接上級研發(fā)KPI的考評分），并將考評情況反饋被考評人。

　　五、績效KPI考核

　�。ㄒ唬㎏PI考核

　�。ǘ�）考核說明：1、2、3、4、上述考核涉及提交書面報告的.，須抄送人力資源部備案。

　　上述所有項目考核減分扣完即止、不倒扣分；加分不超過該項分值的50%�？冃ЧべY＝績效工資基數(shù)績效考核系數(shù)�？冃Э己讼禂�(shù)與績效考核分對應(yīng)關(guān)系如下：

　　以上考核分分，系數(shù)，應(yīng)發(fā)金額為：元。

kpi3

　　真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日�；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。

　　績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系。

　　通�？冃ЫY(jié)果會應(yīng)用于如下方面：

　　1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

　　2.績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

　　3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。

　　對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。

　　4.其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的.激勵作用。

　　在實際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：

　　一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。

　　二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。

　　以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應(yīng)該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。

　　績效計劃修訂

　　由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應(yīng)的調(diào)整�？冃Э己送瓿珊螅�在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實踐進行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個方面考慮：

　　1.績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定）

　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標準上。

　　2.績效計劃目標值（包括關(guān)鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標設(shè)定的完成標準）

　　根據(jù)實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導(dǎo)。

　　3.績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法。

　　對指導(dǎo)及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。

kpi4

　　縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關(guān)鍵績效指標)，變績效考核為勞動態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標的KpI自然就沒有實施的基礎(chǔ)。

　　在實踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新�！叭�KpI”、小團隊、全員項目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機會;小團隊則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機動靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機會。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，讓小團隊做出大事業(yè)?且看百度的探索實 踐。

　　業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”

　　當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸�，變成“打哪兒指打兒”�?/p>

　　在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團隊的探索實踐。

　　在百度的3萬余名員工中，最多時有數(shù)千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會隨著目標的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。 因為當(dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進行組織和分工。

　　在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務(wù)指標，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個人的工作業(yè)績。

　　當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。

　　簡單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個行業(yè)、有專業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來的'小團隊，每一個人可能都是一個創(chuàng) 新源動力、是一個突破口。

　　過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團隊的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團隊更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實現(xiàn)目標。每個人都可能成為團隊領(lǐng)軍人物、每個人的職責(zé)都隨時可能發(fā)生變化。

　　當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。

　　那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團 隊內(nèi)部、合作部門的人相互評價，基本能比較準確地反映出一個人的真實表現(xiàn)。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發(fā)起一個項目。如果在一定的時間內(nèi)，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個組織的價值了。

　　沒有考核，小團隊如何成功?

　　當(dāng)對人的考核指標不存在之后，小團隊如何組織、運行，發(fā)揮它的靈活和高效?

　　先看一個小故事。在百度的一個內(nèi)部討論會上，兩個部門的總監(jiān)坐在了一起，一個是負責(zé)商務(wù)拓展的，另一個負責(zé)后臺技術(shù)。起初談話很尷尬，因為兩個人的業(yè)務(wù) 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個項目，組成一個10人的團隊，把上述的“相關(guān)性”擴展成百度的一項新業(yè)務(wù)。

　　這個小故事說明，小團隊組建或 成功的要素之一是共同的目標。在人才成長中有個“702010定律”，團隊組合同樣有個“721原則”�！�7”，是今年的核心目標;“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機會，但這個方向可能有機會，所以要去嘗試和探索。

　　據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。

　　第一，堅定目標。這個目標不是來自考核指標要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個目標有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價值的。在這個目標下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

　　第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點”、新的“剛需”。

　　第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點的時代，不僅如此，個人的智慧和經(jīng)驗有時候反而會成為實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障 礙。因為它們很可能會一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時候，請內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會、知識碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點。

　　第四，實現(xiàn)共贏。實現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團隊內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團隊成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)， 在看似無序的合作中找到一致的方向。

　　這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他 們?nèi)�尋找任�?wù)目標，創(chuàng)造團隊價值和自身價值。

　　不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KpI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業(yè)協(xié)會的平臺，容許很多個創(chuàng)業(yè)型的團隊在上面奔跑?

kpi5

　　一、總則

　　1.為激勵業(yè)務(wù)人員的主動性，積極地爭創(chuàng)效益，確保公司產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶的需求。

　　2.本方案適用于業(yè)務(wù)二部。

　　二、總體目標

　　1. 激發(fā)業(yè)務(wù)人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標準，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)隊伍。

　　2. 以崗位考核為依據(jù)，以績效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績。

　　3. 加強團隊建設(shè)，建立業(yè)務(wù)和管理技巧培訓(xùn)和交流制度。每周五定時召開業(yè)務(wù)匯報交流會，每月30號各組長召開小組會議進行工作總結(jié)，每季度進行季度匯總，每半年進行半年總結(jié)，每年對上一年業(yè)績進行評估，獎懲明確。

　　三、考核原則

　　1. 試用期（3個月）內(nèi)業(yè)務(wù)員以平臺數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。

　　2. 正式員工以每月業(yè)績作為考核依據(jù)（員工業(yè)績由各組組長制定，業(yè)績目標與底薪掛鉤，業(yè)績完成比例于績效考核基準金掛鉤，參照上一年度預(yù)訂的業(yè)績，50%的遞增作為下年考核標準，最低遞增率不得低于30%）。

　　3. 管理人員考核標準為當(dāng)月團隊總績效。

　　4. 績效考核的基準金為工資中績效部分。

　　四、評分原則

　　實事求是、客觀、公平、公開，嚴肅。當(dāng)月考核及時公布互相監(jiān)督，如有錯漏及時指出。

　　五、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標)

　　試用期：（三個月內(nèi)），每月30號下午2點統(tǒng)計

　　1. 由各組組長負責(zé)每周一檢查，需上傳每月400個產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每40個為5分，共50分封頂，上傳產(chǎn)品需符合指定的`標準。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天40封，報RFQ算做詢盤在內(nèi)。由后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每個為0.5分，共20分封頂。

　　3. 30天需發(fā)送開發(fā)信及回復(fù)客戶信件達30封或者新客戶回復(fù)數(shù)5個，同一個客戶算一個，由后臺及富通統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為評判依據(jù)。每封郵件計1分共30分封頂

　　4. 一個月內(nèi)出一個生產(chǎn)單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設(shè)限。

　　正式員工：（預(yù)訂業(yè)績月均值考核基數(shù)USD /月，年業(yè)績考核不得低于預(yù)訂總業(yè)績的60%)

　　1. 由各組組長負責(zé)每周五檢查，需上傳每月20個新產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每個為1分，共20分封頂，上傳產(chǎn)品需需符合指定的標準。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天100封或客戶回復(fù)數(shù)達到10個（相同客戶計入一次），由后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每月底統(tǒng)計1次每個為0.2分，共20分封頂。

　　3. 新開發(fā)客戶一個計10分，上不設(shè)限

　　4. 每月保底樣品單2個：每個5分，共10分

　　5. 每月保底生產(chǎn)單2個：每個5分，共10分

　　6. 當(dāng)月業(yè)績30分，核算標準為預(yù)定業(yè)績達標或者當(dāng)月個人凈利潤達到RMB10000（扣除產(chǎn)品，工資單上底薪及績效部分的利潤），如業(yè)務(wù)員A業(yè)績考核基數(shù)為USD10000,當(dāng)月完成USD5000，占比50%，績效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。

　　管理人員以當(dāng)月團隊績效為考核，

　　績效完成按百分比計算，計算分數(shù)為如完成了100%，計100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設(shè)上限，如完成200%，計200% x 100分=200分.績效按照比例發(fā)放。

　　工作范圍：

　　1. 組員當(dāng)天郵件檢查，是否全部回復(fù)完畢；下午5點前

　　2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問題，當(dāng)周解決；

　　3. 每季度制定下一季度推廣計劃，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析；本組中業(yè)績薄弱的業(yè)務(wù)員做好溝通

　　六、考核指標

　　考核指標實行層級考評，分為A,B,C,D,E,F個層次的考評。

　　評分等級定義表

　　完成業(yè)績按百分比計算，計算分數(shù)為：

　　業(yè)務(wù)員A 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達標20分，樣品單一個5分，生產(chǎn)單一個5分，新開發(fā)客戶數(shù)1個10分，當(dāng)月完成業(yè)績USD5000,得分15分，共計75分，屬于D級，系數(shù)0.8，績效考核基準金為1450元，該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*0.8=1160.

　　業(yè)務(wù)員B 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達標20分，樣品單2個10分，生產(chǎn)單2個10分，新開發(fā)客戶數(shù)2個，20分，當(dāng)月完成業(yè)績USD12000（假設(shè)該業(yè)務(wù)員預(yù)定每月業(yè)績USD10000,業(yè)績考核得分36分），共計116分，屬于A級，績效考核基準金為1450元，那么該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*1.2=20xx.

　　七、薪酬標準

　　1.業(yè)務(wù)人員采用“基本工資＋績效考核基準金×（當(dāng)月考核系數(shù)）＋業(yè)務(wù)提成+超額利潤”的薪酬體系。

　　八、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標表)

　　試用期：試用期3個月

　　正式員工： 考核基數(shù)： 當(dāng)月業(yè)績： 目標業(yè)績：

　　備注：樣品單及生產(chǎn)單要每天先交由各組組長

　　1. 個人業(yè)績?nèi)�年達標，退還當(dāng)年內(nèi)所扣績效，請注意保存每個月留底工資單，以備年底合帳。

　　2. 全年部門業(yè)績達標，其中小組全年業(yè)績超額完成預(yù)定業(yè)績，并且全年總利潤達到公司標準的，部門獎勵該小組1萬元人民幣；全年小組業(yè)績達標并超額完成50%以上的，并且全年總利潤達到公司標準的，部門獎勵2萬元人民幣；

　　3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔(dān)責(zé)任，在下月工資中予以扣除。如確實是物流，客戶自身原因?qū)е碌耐素浲丝�，需業(yè)務(wù)組長審核后報請經(jīng)理審核批準。

　　4. 業(yè)績連續(xù)三月無進展，連續(xù)6月不達標的考慮轉(zhuǎn)崗或辭退；小組團隊業(yè)績連續(xù)6個月無法達標的團隊，可由公司協(xié)調(diào)其他組長代為管理；

　　5. 在公司未服務(wù)滿當(dāng)年一年/違反公司規(guī)定被公司開除的，無權(quán)享受公司給予的年終福利和其他補貼；

　　6. 低于利潤點的比例，單價里不得出現(xiàn)溢價部分；

　　7. 利潤點低于抽成點數(shù)的，抽成不計；例如訂單抽成為1%，訂單利潤小于1%，抽成不計；訂單特別巨大且利潤低于抽成點，扣除產(chǎn)品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對分利潤；

　　8. 外調(diào)產(chǎn)品中產(chǎn)品金額大于USD10000的，需要正式開票。如工廠無法開票的，須將買單等其他費用核算入成本。

　　9. 日常操作金額低于USD1000美金的，利潤可由組長協(xié)調(diào)；各小組組員有疑問的，先通過組內(nèi)解決，無法解決的，由組長統(tǒng)一匯報；

　　10. 無論是外調(diào)產(chǎn)品還是本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。

　　A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產(chǎn)前樣回來確認無重大偏差的，安排出貨；

　　B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對樣品確認無重大偏差的，安排出貨；

　　C. 貨物寄回但是數(shù)量巨大，無法到公司驗貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗貨無誤之后出貨，下單之前做好相關(guān)驗貨時間和手工費用核算；如業(yè)務(wù)人員認為無需驗貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務(wù)員負責(zé)處理好與客戶的溝通和善后工作；問題訂單針對投訴內(nèi)容 ，劃分責(zé)任計入考核；

　　D. 貨物數(shù)量巨大，無法回福州驗貨，需要外聘驗貨公司驗貨，下單之前做好驗貨時間和驗貨費用核算，并與客戶做好溝通；

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　　一、目的：

　　以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調(diào)動銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個人雙贏局面。

　　二、實施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個級別制定個人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應(yīng)銷售級別；銷售級別對應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個月不合格，做降一級處理或自動離職。

　　2、1-4等級參照銷售員考核細則，由銷售經(jīng)理對1-4等級組員進行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對銷售經(jīng)理（第5級別）進行季度考核；由總經(jīng)理對銷售總監(jiān)（第6等級）進行季度考核。

　　三、管理標準：

　　1、公司將會在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對銷售人員進行業(yè)績考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　　（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的臨時任務(wù)

　　3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報告》，明確出差計劃及達成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開會交流出差心得。

　　四、銷售部人員級別分類（共6級）

　　1、實習(xí)銷售：（一般為入職2個月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識，能吃苦。能獨立主動收集、分析客戶。

　　2、初級銷售：（一般為入職第3-6個月），熟悉產(chǎn)品知識、銷售知識，溝通潛力強，能獨立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。

　　3、合格銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成200萬元銷售任務(wù)。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成350萬元銷售任務(wù)。

　　5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團隊的潛力，對業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開拓市場渠道，能帶領(lǐng)團隊有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標，團隊銷售額每年800萬以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團隊�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計劃，帶來整個團隊完成年銷售目標。銷售團隊全年銷售額1400萬以上。

　　五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構(gòu)成）；：

　　1、底薪：根據(jù)勞動法按21.75天計算，按照實際出勤計算；

　　2、崗位工資：

　�。╝)根據(jù)銷售個人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標準》按完成程度對應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達個人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放

　　標準見表一《銷售等級任務(wù)表》；

　　3、績效工資：

　�。╝）銷售員按照1-4級別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級別考核；

　　（b）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　�。�4、提成：

　�。╝）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運輸費用—其他費用(個人費用+30%公攤費用)*(1~26%)；（公攤費用指行政部費用+人員工資費用，銷售部按照人員均攤）

　�。╞）個人凈銷售任務(wù)指：實際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計銷售人員的銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補足績效工資。

　　表一《銷售等級任務(wù)表》

　　六、提成結(jié)算方式：

　　1、20xx年銷售目標，全年20xx萬。

　　推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標1000萬組）：

　　2、提成計算產(chǎn)品：

　�。�1）對專項產(chǎn)品負責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊子（按照標準格式）。如專項產(chǎn)品更新不及時、長期不開拓專項產(chǎn)品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項產(chǎn)品負責(zé)人。

　　3、結(jié)算方式：

　　隔月由財務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日

　　期3個月后的.回款，銀行利息部分在個人提成內(nèi)扣除。

　�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實際天數(shù)（發(fā)貨后三個月開始計算利息）

　　（2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財務(wù)核對，如回款周期長的客戶今后報價基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。

　　4、計算方式：

　　銷售提成=（銷售價格-PO價格-銷售成本（含運輸費用、快遞費用、銷售個人費用、發(fā)貨后三個月后銀行利率）-公攤費用(30%)×提成比例(20~25%)；

　�。�1）公攤費用指配合銷售部門人員費用如采購、市場商務(wù)、行政財務(wù)等人員工資費用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　　（2）100%完成銷售目標，提成比例為25%；70%完成銷售目標，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　�。�1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　�。�2）個人離職一個月后的回款將計入公司，不發(fā)放個人提成。

　　七、激勵制度：

　　為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵方法：

　　1、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予300元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予800元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　4、銷售經(jīng)理如超額完成團隊任務(wù)（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團隊任務(wù)（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予5000元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵獎金統(tǒng)一在年底隨最終一個月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎金不予發(fā)放）

　　八、實施時間：

　　本制度自20xx年3月30日起開始實施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

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　　一、目的

　　為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

　　二、適用范圍

　　1、適用于公司所有職能部門；

　　2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標根據(jù)性質(zhì)另訂。

　　三、考核周期

　　具體周期細則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　四、考核指標

　　詳見附表1～附表3。

　　五、考核說明

　　1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權(quán)重的30%；

　　2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%；

　　3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門（取2個）三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負責(zé)人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán)；

　　4、考核標準及分數(shù)：每項最高分為權(quán)重欄中相對應(yīng)的百分比所對應(yīng)的數(shù)值，按實計分；

　　5、行政人事部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門；營銷部、招商部等為業(yè)績型部門；運營部、客服部為服務(wù)型部門；

　　6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對考評結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評價的`依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進行申訴；

　　7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價；

　　8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　六、附則

　　1、本制度于20xx年3月1日起正式實施；

　　2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；

　　3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責(zé)，未盡事宜另文規(guī)定。

　　附表1：

　　行政人事部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　附表2：

　　綜合管理部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　檔案編號：

　　填表日期：xx年xx月xx日

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　　一、考核目的

　　為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，并強化員工已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)動等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)。

　　二、考核對象

　　本績效考核適用于強銷期各個項目現(xiàn)場銷售人員考核管理

　　三、績效管理核心思想

　　1、績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障;不是簡單的打分評級。

　　2、績效管理是促進業(yè)務(wù)目標達成的必要手段;不是工作負擔(dān)。

　　3、績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一;不僅僅是人事行政部的工作。

　　4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。

　　四、考核的原則

　　公平、公正、公開

　　五、職責(zé)分工

　　1、公司決策層：

　　A、明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標

　　B、對指標及標準的設(shè)定提供指導(dǎo)意見

　　C、對既定的`指標和標準的完成進行監(jiān)督

　　2、銷售部經(jīng)理、銷售主管：

　　A、對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

　　B、根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃

　　C、提出指標及標準設(shè)定的建議

　　D、在過程中關(guān)注指標的達成

　　E、對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標和標準的完成進行指導(dǎo)

　　3、員工：

　　A、按照績效要求完成本職工作

　　B、反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

　　4、人事行政部：

　　A、對績效管理方案進行培訓(xùn)和講解

　　B、監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

　　C、隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案

　　D、進行分數(shù)整合，上傳下達

　　六、績效管理結(jié)果及應(yīng)用

　　考核結(jié)果等級

　　以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分數(shù)，考核結(jié)果共分四個等級。詳見《考核結(jié)果等級說明表》。

　　考核結(jié)果等級說明表

　　最終考核分數(shù)等級獎懲辦法

　　85100 A當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。

　　7584 B當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。

　　6074 C當(dāng)月基本工資不變。

　　60分以下D當(dāng)月基本工資下調(diào)50元。

　　七、具體考核指標：(具體標準見《員工月度考核表》)

　　1、業(yè)績考評：(60分)銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標相符成為關(guān)鍵因素。

　　2、能力考核(20分)知識技能、理解判斷能力、協(xié)調(diào)配合能力、提升能力

　　3、態(tài)度考核：(20分)紀律性、積極性、責(zé)任感、服務(wù)態(tài)度

　　八、獎懲辦法

　　1、得分在(85100)分的員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。

　　2、得分在(7584)分的員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。

　　3、得分在(6074)分的員工，當(dāng)月基本工資不變。

　　4、得分在60分以下的員工，當(dāng)月基本工資下調(diào)100元。

　　5、對于當(dāng)月銷售提成的發(fā)放按一下公式計算：

　　當(dāng)月銷售提成金額=當(dāng)月銷售全部金額×當(dāng)月銷售目標完成率×公司規(guī)定

　　的銷售提成比例(當(dāng)月銷售目標完成率=當(dāng)月實際完成銷售任務(wù)÷當(dāng)月規(guī)定銷售任務(wù))

　　6、對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名倒數(shù)第一的銷售人員，公司將讓其待崗一

　　個月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對其進行為期一個星期的'待崗培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后進行考核，考核合格者可以繼續(xù)上崗;考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。

　　對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名第一的銷售人員，其基本工資上調(diào)元/月。

　　7、對于按規(guī)定時間完成整個項目銷售任務(wù)70%以前的提成比例為

　　按規(guī)定時間完成整個銷售任務(wù)70%以后的提成比例為

　　9、對于按時按規(guī)定完成銷售任務(wù)的(整個團隊完成公司規(guī)定的銷售任務(wù)以及員工個人完成個人銷售任務(wù)的)，公司將給予的獎勵。

　　九、附則

　　1、本辦法的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

　　2、本辦法的解釋說明權(quán)屬人事行政部。

　　3、本辦法的實施時間為20xx年X月X日。

　　4、附錄《員工月度考核表》

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　　一、被考核人員

　　財務(wù)部經(jīng)理、主管、會計人員、出納

　　二、考核方法：

　　1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。

　　2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)。

　　3、上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、上級主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。

　　三、考核時間：

　　1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。

　　2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。

　　注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。

　　四、考核內(nèi)容：

　　考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：

　　1、崗位職責(zé)考核（考核的重點）：

　　指對每個管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ鳌⑼瓿缮霞壗桓度蝿?wù)的完成情況進行評價�；�本考核要素由部門規(guī)定的工作目標、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構(gòu)成，此項考核占總考核的70%。

　　2、能力考核：

　　指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。

　　3、品德考核：

　　指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項考核占總考核分數(shù)的10%。

　　4、組織紀律考核：

　　指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評�；�本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。

　　五、考核等級：

　　1、A級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。

　　2、B級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務(wù)要求標準，且成績突出。

　　3、C級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務(wù)要求標準。

　　4、D級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務(wù)要求標準，但經(jīng)努力可以達到。

　　5、E級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務(wù)要求標準，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

　　六、考核紀律：

　　1、上級考核必須公正、公平、認真、負責(zé)，不可對親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過高評價；上級領(lǐng)導(dǎo)不負責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。

　　2、各部門負責(zé)人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。

　　3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。

　　4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。

　　5、弄虛作假者，一律按總分的'50%記分。

　　kpi績效考核方案示例 篇4第一條 考核目的

　　科研績效考核是研究所實施績效管理的主要內(nèi)容之一，其主要目的在于：通過定期地對各團隊科技工作進行回顧與評估，為各團隊分析不足、明確方向提供依據(jù)，為研究所確定與調(diào)整發(fā)展目標提供支持，從而促進科研績效的提高，推動研究所科技工作的持續(xù)發(fā)展。同時，通過績效考核，為崗位聘任、績效分配、薪酬調(diào)整等人力資源管理工作提供參考和依據(jù)。

　　第二條 考核對象

　　考核對象為進入創(chuàng)新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應(yīng)為具有相同的科研方向、緊密的學(xué)術(shù)聯(lián)系，共同申請并統(tǒng)一使用大部分科研經(jīng)費，協(xié)同完成大部分科研任務(wù)的單元（即通稱的“課題組”，以下簡稱團隊）。由科研人員自主申報，部門審定，考核委員會認定。

　　考核期內(nèi)，課題組發(fā)生分立或者整合的，分立或整合后運行超過一年的，按新的課題組進行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進行考核。

　　課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級項目聘用人員均須參加考核。

　　第三條 考核周期

　　考核周期一般為兩年。研究所于考核周期結(jié)束的當(dāng)年年底或次年上半年組織科研團隊績效考核工作。

　　第四條 考核指標體系

　　考核指標體系包括定量數(shù)據(jù)測評和定性指標評估兩部分內(nèi)容。

　　定量數(shù)據(jù)測評包括經(jīng)費與科研項目、學(xué)術(shù)影響與獲獎情況、成果轉(zhuǎn)化、隊伍建設(shè)。根據(jù)科研數(shù)據(jù)折算為相應(yīng)得分。

　　定性指標評估包括科技工作顯示度、目標凝練與可持續(xù)發(fā)展、與研究所戰(zhàn)略的符合度。由定性指標評估委員會進行評估。

　　依據(jù)科研工作的性質(zhì)，科研團隊分為三類，A類為高技術(shù)研究開發(fā)團隊，B類為定向基礎(chǔ)研究團隊，C類為國防科研團隊。各團隊可按照自身工作性質(zhì)，自主決定參加不同類型團隊的考核。不同類型團隊考核內(nèi)容所占的權(quán)重如下：

　　考核指標的詳細說明見附件。

　　第五條 考核分值計算

　�。ㄒ唬┒�量數(shù)據(jù)測評

　　把團隊定量數(shù)據(jù)測評的每一部分內(nèi)容小分相加，同一類團隊中累計得分最高的定為該項內(nèi)容的權(quán)重值，其他團隊則根據(jù)相應(yīng)比例折算出該部分內(nèi)容的得分。

　　例如：某A類團隊成果轉(zhuǎn)化累計分為120分，且為所有A類團隊中的最高者，則將它定為該項內(nèi)容最高得分25分，另一A類團隊累計得分是100分，按照比例其該項得分為20.83分，依次類推。

　　其中，1、2、3考核項按照上述辦法以總分和平均分別計算得分，并以各50%的權(quán)重計算為最終得分。第4項按總分計算得分。

　　最后將1至4部分的得分相加即得出定量數(shù)據(jù)測評得分。

　　凡指標中涉及人均的，均按標準人均計算，標準人數(shù)計算方法為：正高、副高、中初級每人分別記3、2、1，相加即為標準人數(shù)。實有人數(shù)按參加考核的人數(shù)計算�？己似趦�(nèi)人員發(fā)生變動的，標準人數(shù)計算到變動的月份。

　　考慮到考核的相對公平合理，當(dāng)申報某一類型團隊少于或等于2個時，申報該類型的團隊須選擇其它類型團隊進行考核。

　　（二）定性指標評估

　　定性指標評估由專家委員會對各評估項進行分檔，對應(yīng)為相應(yīng)的得分，各項指標評價得分根據(jù)權(quán)重加總，即為定性指標評估的最后得分。

　　第六條 考核等級

　�。ㄒ唬﹫F隊考核等級

　　各科研團隊的考核等級比例分布如下：

　　定性評估委員會在對團隊定性評估各項指標進行分檔打分的同時，推薦一定數(shù)額的優(yōu)秀團隊，獲2/3（含）以上

　　委員會成員同意的團隊可直接確定為優(yōu)秀團隊（但總數(shù)不超過優(yōu)秀名額的一半）。

　　其他團隊根據(jù)得分按團隊類別進行排序，按強制分布確定考核等級。

　　（二）參加考核的人員等級確定

　　1．團隊負責(zé)人的考核等級原則上與團隊等級相同。

　　2．團隊內(nèi)部成員的考核等級由團隊負責(zé)人確定。團隊成員優(yōu)秀、良好的比例按照團隊的得分依次線性遞減，由所務(wù)會核定。

　　核定辦法為：定性評估優(yōu)秀和考核總分第一名團隊的優(yōu)秀比例為80%，良好團隊排名中位團隊的優(yōu)秀比例為20%、良好比例為80%，合格團隊排名中位團隊的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團隊根據(jù)得分按線性關(guān)系分別計算優(yōu)秀、良好、合格的比例。

　　良好團隊中位以下不設(shè)置優(yōu)秀名額，合格團隊中位以下不設(shè)置良好名額。

　　3．院士、特聘研究員原則上確定為優(yōu)秀等級，不占團隊優(yōu)秀比例名額。

　�。ㄈ�）未參加考核的人員等級確定

　　新到所人員在第一年執(zhí)行等級不高于“良好”，不占團

　　隊相應(yīng)等級的名額比例；滿一年后，可參照參加考核的成員確定考核等級，占團隊相應(yīng)等級的名額比例。

　　第七條 考核實施

　�。ㄒ唬┛己素�(zé)任

　　考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會同其它管理部門一起執(zhí)行。

　　科技處、科研支持部依據(jù)管理過程中的積累，提供給各團隊定量數(shù)據(jù)測評中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各團隊進行核查、補充，并由相應(yīng)管理部門審核、確認。

　　定性指標評估由各團隊提供書面材料并進行陳述，所領(lǐng)導(dǎo)、全體創(chuàng)新基地研究員和各科研部門負責(zé)人、機關(guān)各處處長組成定性指標評估委員會，對各團隊進行評估。所務(wù)會可以根據(jù)需要，邀請部分所外專家作為定性指標評估專家。

　　績效考核仲裁小組對在評價中存在爭議的問題進行仲裁，由所領(lǐng)導(dǎo)、科技處、人力資源處、工會等五人組成。組內(nèi)采取少數(shù)服從多數(shù)的原則。人力資源處負責(zé)考核爭議與申訴的受理。

　　所務(wù)會對考核成績及其使用、申訴處理有最終決定權(quán)。 為提高效率，考核工作主要在網(wǎng)上進行�？蒲兄С植控撠�(zé)電子考核系統(tǒng)的技術(shù)支持。

　　（二）具體程序

　　1．提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：科技處、科研支持部依據(jù)管理過程中的積累，提供給各團隊定量數(shù)據(jù)測評中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　2．復(fù)查補充數(shù)據(jù)：各團隊根據(jù)科技處、科研支持部提供的數(shù)據(jù)，進行補充、復(fù)查，通過電子考核系統(tǒng)上報考核數(shù)據(jù)，并提交定性指標評估材料。

　　3．定量數(shù)據(jù)審核：科技處、科研支持部等部門對定量數(shù)據(jù)測評指標得分及其依據(jù)進行最終審核。根據(jù)各部分內(nèi)容的權(quán)值比重，計算出定量數(shù)據(jù)測評的最后得分。

　　4．定性指標評估：定性指標評估委員會根據(jù)團隊的陳述，對定性指標評估各項指標進行評價，計算出定性指標評估的最后得分。

　　5．等級評定：人力資源處匯總定量數(shù)據(jù)測評與定性指標評估得分，即為考核的總得分，按得分高低進行排序并評定考核等級。

　　6．公示：人力資源處將考核結(jié)果報所務(wù)會審定后，向全體團隊負責(zé)人予以公示，接受團隊的申訴和監(jiān)督，最終確定各團隊的得分與排名。

　　第八條 考核結(jié)果運用

　　績效考核結(jié)果與研究所各類資源的分配掛鉤，具體運用

　　如下：

　�。ㄒ唬┐_定重點發(fā)展方向。研究所根據(jù)績效考核情況，確定和調(diào)整重點發(fā)展方向。各團隊結(jié)合考核情況，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，明確下一步工作思路與發(fā)展目標。

　�。ǘ�）動態(tài)優(yōu)化科研隊伍。考核排名最后10%的團隊，研究所不再負擔(dān)其系數(shù)1的績效津貼。連續(xù)兩次排名最后10%的團隊，原則上予以調(diào)整或解散。相關(guān)團隊成員可在所內(nèi)尋找新的接納團隊，逾期不能找到接納團隊的，研究所將終止或解除與其個人的聘用合同。

　　為確保該項工作的穩(wěn)妥性與合理性，所務(wù)會在做出調(diào)整或解散團隊決定前，應(yīng)征求學(xué)術(shù)委員會的意見。

　�。ㄈ�）分配研究生名額�？己藘�(yōu)秀的團隊，適度調(diào)增研究生招生名額；考核排名最后10%的團隊，適度削減研究生招生名額。

　�。ㄋ模┖硕�績效津貼數(shù)額。依據(jù)績效考核結(jié)果確定個人績效津貼數(shù)額�？冃Ы蛸N數(shù)額為績效津貼基數(shù)與各等級系數(shù)之積。研究所定期調(diào)整績效津貼基數(shù)和各等級系數(shù)。

　　第九條 考核申訴

　　如對績效考核結(jié)果有異議，團隊有權(quán)向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，并提交相關(guān)材料。人力資源處應(yīng)

　　在10個工作日內(nèi)，對申訴作出答復(fù)，情況復(fù)雜的，可予以延長，但一般不超過20個工作日。

　　第十條 附則

　　本辦法經(jīng)所務(wù)會討論通過后實施，由人力資源處牽頭會同科技處負責(zé)解釋。

kpi10

　　為進一步深化中心的管理體制改革，激發(fā)內(nèi)部活力，引導(dǎo)和激勵廣大職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，根據(jù)沁政辦x315號文件規(guī)定，結(jié)合我中心實際，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究，全體職工討論，在原方案不斷進行修訂完善的基礎(chǔ)上，制定本方案。

　　一、指導(dǎo)思想

　　堅持以人為本，積極適應(yīng)新形勢、新任務(wù)對人的使用和管理，充分體現(xiàn)德、能、勤、績，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立新型的工資收入分配制度，發(fā)揮績效工資的激勵效能，既要體現(xiàn)出崗位、職務(wù)、職稱、工作實績、貢獻大小，又要保證職工思想穩(wěn)定、單位和諧平穩(wěn)，提高衛(wèi)生防病工作水平，提升為人民群眾服務(wù)質(zhì)量，促進疾控事業(yè)的全面、持續(xù)、和諧發(fā)展。

　　二、實施范圍

　　績效工資是以崗位為主，考核工作實績、貢獻大小的一種工資分配模式。本方案的實施范圍為中心在職在編工作人員。

　　三、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　(一)基本原則

　　1、明確崗位職責(zé)，強化崗位管理。

　　績效工資的.分配應(yīng)加強崗位意識，明確崗位職責(zé)，強化崗

　　位管理，保證各項工作的落實。

　　2、嚴格崗位考核，注重崗位實績。

　　績效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標任務(wù)，要與實績和貢獻大小緊密結(jié)合，同時要將科室和中心考核相結(jié)合，平時考核和年度考核相結(jié)合。

　　3、堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。

　　通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。

　　(二)組織機構(gòu)

　　實施績效工資，政策性強，涉及面廣，關(guān)系到廣大職工的切身利益。為了確�？冃ЧべY的順利實施，中心成立績效工資考核分配工作導(dǎo)小組，組長由擔(dān)任，副組長由、擔(dān)任，成員由辦公室主任、財務(wù)科長及各科科長組成，全面負責(zé)中心的績效工資考核工作。

　　四、績效工資來源

　　績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，總額由財政部門核定撥付。基礎(chǔ)性績效工資占績效工資總額的70%，按照規(guī)定每月發(fā)放給每位職工;獎勵性績效工資占績效工資總額的30%，按照中心制定的方案進行分配。

　　五、獎勵性績效工資分配原則

　　(一)明確崗位職責(zé)，強化崗位管理。以崗定薪、崗變薪變，向?qū)�業(yè)技術(shù)崗位傾斜。

　　(二)嚴格崗位考核，注重崗位實績�？冃ЧべY的分配要體現(xiàn)崗位目標任務(wù)，要與實績和貢獻大小緊密結(jié)合，重點承擔(dān)向“績效考核”工作任務(wù)重、做出突出成績、技術(shù)含量高、風(fēng)險大等人員傾斜。

　　(三)堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，強化平時，注重成效，打破平均主義，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。

　　六、獎勵性績效工資的分配與發(fā)放

　　按照政辦x315號文件規(guī)定，“在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、和成績突出的工作人員傾斜”、“事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)績效工資水平與本單位工作人員績效工資水平要保持合理的比例，根據(jù)單位類別、層級、效益等因素，原則上其獎勵性績效工資水平控制在本單位工作人員獎勵性績效工資平均水平3倍以內(nèi)”。根據(jù)崗位職務(wù)不同，將按以下方法進行分配。

　　(一)分配方案

　　中心的獎勵性績效工資每半年發(fā)放一次，實行“點”考核制，每人半年考勤(滿勤)按180天(即180個“點”)計。然后依據(jù)每個人職務(wù)(職稱)、崗位、工齡等方面相應(yīng)加“點”。原則上中心領(lǐng)導(dǎo)每月加的“點”高于科室負責(zé)人、科室負責(zé)人同時承擔(dān)專業(yè)技術(shù)崗位的“點”要高于一般專業(yè)技術(shù)人員，一般專業(yè)技術(shù)人員的“點”要高于工勤人員，以進一步增強中心全體人員的學(xué)習(xí)氛圍，激勵無職稱人員積極學(xué)習(xí)并考取職稱。

　　1、崗位：

　　職務(wù)：主任(正科七級)(+7“點”)、副主任(+6“點”)、科長(+4“點”)、副科長(+3“點”)。

　　管理崗位：管理七級(+6“點”)、管理八級(+4“點”)、管理九級(+3“點”)、管理十級(+0“點”)。

　　專技崗位：副高級(+5“點”)、中級(+4“點”)、醫(yī)師級(+3“點”)、醫(yī)士級(+1“點”)、未取得職稱(+0“點”)。

　　工勤崗位：技師(+3“點”)、高級工(+2“點”)、中級工(+1“點”)、初級工(+0“點”)。

　　2、工齡：

　　工齡在35年及以上者+3.5“點”、30年—34年+3“點”、25年—29年者+2.5“點”、20年—24年者+2“點”、15年—19年者+1.5“點”、10年—14年者+1“點”、5年—9年者+0.5“點”、5年以下+0“點”。

　　3、考勤：

　　全員半年考勤滿勤按180天計。

　　事假在15天(含)以內(nèi)者，每天扣1“點”;超過15天者，按本人應(yīng)發(fā)的獎勵性績效工資的70%發(fā)放;全年事假累計超過22天者，不再享受獎勵性績效。

　　病假超過三天者需出具縣級以上醫(yī)療機構(gòu)診斷證明，3 天內(nèi)不扣錢，超過3天的每天扣0.5“點”，半年內(nèi)累計病假超過1個月的，該考核周期不再享受獎勵性績效，全年累計病假超過2個月的，當(dāng)年不再享受的獎勵性績效;需長期請病假的，按《人民政府辦公室關(guān)于進一步加強和規(guī)范行政事業(yè)單位工作人員管理的意見》(辦x42號)文件規(guī)定執(zhí)行。

　�、苓t到、早退一次扣0.5“點”分;單位組織查崗時發(fā)現(xiàn)無故缺崗一次扣0.5“點”;上班時間玩游戲、炒股票、看電影等發(fā)現(xiàn)一次扣0.5“點”。

　　⑤曠工每天扣2“點”，曠工超過5個工作日(開會、處突、外出等工作時早退、遲到、無故缺崗、上班期間玩游戲、炒股票、看電影等3次算一個工作日)或推諉、不作為累計3次均不參與獎勵性績效發(fā)放。

　　⑥被群眾投訴一次扣3“點”，被上級通報一次扣5“點”，工作中發(fā)生重大責(zé)任事故的直接責(zé)任人不參與獎勵性績效發(fā)放。

　�、呖姑�拒不執(zhí)行或者有異議不按程序申訴的不參與獎勵性績效發(fā)放。

　　以上各項累計計算�；�、喪、嫁、娶、產(chǎn)及公休等假期，按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。考勤依據(jù)各科室及辦公室的考勤記錄為準，每次發(fā)放獎勵性績效工資前進行公示。

　　(二)計算方法

　　在獎勵性績效工資總額中提取加、值班等費用后，剩余的績效工資額÷所有人員的總“點”數(shù)=元/人〃天，個人總“點”數(shù)×元/人〃天=個人績效工資。

　　(三)獎勵性績效工資發(fā)放

　　按照上級規(guī)定的發(fā)放時間和考核結(jié)果，經(jīng)辦公室進行匯總并報上級備案后，由財務(wù)科統(tǒng)一發(fā)放。

　　七、見習(xí)期職工按國家應(yīng)發(fā)標準發(fā)放。

　　八、該實施方案在執(zhí)行中將逐步完善，以達到更科學(xué)更合理。

　　九、本方案提交職工大會討論通過，報衛(wèi)生局批準后生效。

　　十、本方案由單位績效工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)解釋。

　　十一、此方案于x4年1月1日執(zhí)行。

kpi11

　　一.總則

　　1.1為充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和主動性，建立有效激勵與約束機制，客觀準確評價員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工價值，激發(fā)員工潛能，提高員工工作熱情，使員工積極、主動、高效地完成工作。保證員工個人目標、部門目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使企業(yè)、部門和員工共同發(fā)展。為員工的晉升、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠依據(jù)。

　　1.2公司全員績效考核是指以公司發(fā)展目標為導(dǎo)向，通過對目標的分解，使公司所屬部門、管理者、員工在工作目標、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，保證公司持續(xù)發(fā)展的有效管理方法。

　　1.3公司通過實行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、職務(wù)調(diào)整、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù);提升公司整體績效，實現(xiàn)員工、部門、公司的共同發(fā)展。

　　二.適用范圍

　　2.1公司實行全員績效考核，本辦法適用于公司所有人員。

　　三.關(guān)鍵詞解釋：

　　3.1KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標作為評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較的評估方法，使目標管理法的有效實施，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)以下均簡稱KPI。

　　3.2績效計劃：績效計劃是一個確定組織對員工績效期望并得到員工認可的過程，由部門負責(zé)人與員工對工作目標和工作內(nèi)容進行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進行溝通確認。

　　四.考核原則

　　4.1公司績效考核遵循逐級考核原則、雙向溝通原則、指標確定原則、一致性原則、客觀性原則、公平性原則、公開性原則、保密原則。

　　4.1.1逐級考核原則：逐級管理、逐級負責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　4.1.2雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核者都應(yīng)該按工作目標等考核內(nèi)容開誠布公的進行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考評者。

　　4.1.3指標確定原則。指標確定要遵循可量化、可衡量、可考核、可實現(xiàn)績效考核辦法。

　　4.1.4一致性原則：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應(yīng)保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性;

　　4.1.5客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由主觀臆斷和個人感情色彩等帶來的誤差;

　　4.1.6公平性原則：員工的工作目標等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確;對于同一崗位的員工使用相同的考核標準;

　　4.1.7公開性原則：保證員工及時知道自己的詳細考評結(jié)果。

　　4.1.8保密原則：除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務(wù)，不得散布、傳播。

　　五.績效管理責(zé)權(quán)分工

　　5.1行政人事部責(zé)權(quán)：

　　行政人事部負責(zé)制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進行，提供必要的.咨詢和培訓(xùn)，匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應(yīng)用提出建議，應(yīng)用考評結(jié)果進行有關(guān)的人事決策。

　　5.2部門責(zé)權(quán)：

　　確定各級考評關(guān)系，負責(zé)與被考評員工溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)員工崗位分工、職責(zé)，合理制訂員工關(guān)鍵績效指標考核項目及具體考核標準，并設(shè)定各考核項目在所有考核項目中所占權(quán)重。運用考核結(jié)果進行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進行;部門負責(zé)人負責(zé)監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運行。保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。

　　5.3考評人責(zé)權(quán)

　　考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行考評;考評結(jié)束后應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋;對員工的發(fā)展計劃提供必要的支持。可根據(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。

　　六.考核程序

　　6.1績效考核程序�？冃Э己顺绦驊�(yīng)包括績效計劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核與評價、反饋與溝通、匯總與呈報等五個必要環(huán)節(jié)：

　　6.1.1績效計劃：由部門負責(zé)人負責(zé)以目標管理為導(dǎo)向，根據(jù)績效考核指標體系，將企業(yè)和部門績效目標進行分解，結(jié)合崗位職責(zé)，形成、制定各崗位、各員工日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和工作計劃。

　　6.1.2績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：直接主管必須全程追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)。

　　6.1.3績效評價與考核：由直接主管負責(zé)按照績效計劃確定的工作任務(wù)與目標、評價標準，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進行評價與考核。按照員工對應(yīng)的工作能力和工作態(tài)度考核指標及考核周期，進行工作行為評價與考核。

　　6.1.4溝通和反饋：從績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，直接主管都要注重與員工的溝通�？冃гu價完成后，直接主管必須同被考核者進行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃�溝通和反饋的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進措施。

　　6.1.5匯總與呈報：由行政人事部門負責(zé)匯總各部門考評結(jié)果，作出分析結(jié)果呈報公司負責(zé)人參考。

　　七.考核內(nèi)容

　　7.1績效考核分為部門考核和員工考核。部門考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容;員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核等方面進行考核。其中，部門負責(zé)人的工作業(yè)績與其所在的部門的工作業(yè)績一致。

　　7.2績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：

　　7.2.1工作業(yè)績是指完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門目標的貢獻程度等。

　　7.2.2工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗、體能等。

　　7.2.3工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識、敬業(yè)精神等。

　　工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標。其在績效考核內(nèi)容的權(quán)重，由各部門在組織實施時，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。

　　7.3對不同職務(wù)區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重：

　　7.3.1對中層管理人員，應(yīng)側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、授權(quán)指導(dǎo)、成本意識和員工隊伍穩(wěn)定的考核;

　　7.3.2對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、主動性、團隊精神的考核;

　　7.3.3對普通辦事人員，即在直接從事具體事務(wù)執(zhí)行或服務(wù)的人員，應(yīng)側(cè)重技能水平、責(zé)任感、服務(wù)意識、紀律性的考核。

　　7.4各部門要切實將本部門的發(fā)展目標和年度任務(wù)層層分解、逐級落實，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標相融合。

　　八考評方法。

　　8.1原則上工作業(yè)績的評價主要采用目標管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價主要采用量表法。

　　8.2普通員工采用自評、上級考評相結(jié)合的考核方式。部門負責(zé)人采用公司負責(zé)人自評、上級考評及民主測評相結(jié)合的360考核方式。

　　8.2.1自評：被考核者按考核要求，實事求是地對工作行為及所完成的工作項目、完成時間、效果等，進行自我評價;

　　8.2.2上級考評：由了解被考核者工作情況的直接主管負責(zé)進行評價考核;

　　8.2.3民主測評：對公司各部門負責(zé)人實施360績效考核，由公司負責(zé)人、其他部門主管、下屬人員對該部門負責(zé)人進行進行民主測評，主要用于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力和工作態(tài)度的評價。

　　九.考評周期。

　　9.1季度考評主要評價工作業(yè)績和工作態(tài)度，以季度為周期，采用上級對部門下級評價的方式;

　　9.2年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行綜合評價。年度工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計算。

　　十.考核結(jié)果應(yīng)用

　　10.1績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動合同管理、人員配置、崗位變動、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級(晉升)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的績效考核結(jié)果行政人事部存檔管理，做到有據(jù)可查。

　　10.2員工年度績效考核結(jié)果為“合格”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘�？冃Э己私Y(jié)果為“待改進”者，直接主管應(yīng)向其提出績效改進建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“差”者，所在部門應(yīng)給予離崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動而降低。

　　10.3直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，與員工一起對考核中未達績效標準的項目進行分析，制定相應(yīng)的改進措施，提出績效改進計劃績效考核辦法，并將改進計劃列入下一期的考核內(nèi)容。

　　10.4各單位結(jié)合員工的績效考核情況，改進員工績效計劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

　　10.5績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、待改進、差五個等級。由被評估人的直接上級或績效管理部門進行共同審核。

　　10.6員工考核等級實行強制分布法予以控制，實行杰出控制在5%以內(nèi)，優(yōu)秀控制在15%以內(nèi)，良好控制在60%以內(nèi)、待改進控制在15%以內(nèi)，差控制在5%以內(nèi)。部門考核等級強制分布在本公司范圍內(nèi)控制;員工考核等級在其所在部門范圍內(nèi)控制。

　　10.7發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認為差，所在部門在考核的評定基礎(chǔ)上，降一級別認定：

　　10.7.1員工違法違紀受上級領(lǐng)導(dǎo)追究、裁決的;

　　10.7.2員工受行政嚴重警告或公司領(lǐng)導(dǎo)警告及以上處分;

　　10.7.3員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟損失的;

　　10.7.4員工或部門發(fā)生嚴重影響公司形象的事件，受通報批評或各種行政處分的。

　　十一.績效工資核算、發(fā)放

　　11.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤;部門應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計員工績效工資。

　　11.2考評采用100分制�？荚u結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考評得分如下杰出(100分)、優(yōu)秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改進(59-40分)、差(39分及以下)。

　　11.2.1績效考核評為差的員工當(dāng)月績效工資按60%比例發(fā)放。

　　11.2.2績效考核評為待改進的員工當(dāng)月績效工資按80%比例發(fā)放。

　　11.2.3績效考核評為良好的員工當(dāng)月績效工資按100%比例發(fā)放。

　　11.2.4績效考核評為優(yōu)秀的員工當(dāng)月績效工資按110%比例發(fā)放。

　　11.2.5績效考核評為杰出的員工當(dāng)月績效工資按150%比例發(fā)放。

　　十二.績效考核表

　　12.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表。

　　十三.績效溝通

　　13.1每季度開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。

　　13.2面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進行。

　　13.3其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準備工作;面談結(jié)束后的當(dāng)日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與考核表一起提交。

　　13.3員工對考核結(jié)果存在異議的，應(yīng)與直接主管溝通協(xié)調(diào)。經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價結(jié)果仍有異議的，可在2個工作日內(nèi)，向行政人事部申訴，逾期不提出異議視為同意。員工提出申訴后由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進行調(diào)查、協(xié)商解決，并在5個工作日內(nèi)進行復(fù)核審定。必要時由總經(jīng)理最終裁決。

　　十四.附則

　　14.1本辦法由行政人事部負責(zé)制定與解釋，由總經(jīng)理簽核后生效，修整時亦同。

　　14.2本辦法自20xx年xx月xx日公布實施;其中為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日為試運行期;自20xx年xx月xx日起正式運行。

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　　摘要：本文將介紹采購方案的設(shè)計與實施，包括確定指標體系、設(shè)定目標、制定考核方法、實施考核與評估等步驟。通過對采購進行科學(xué)評估，能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　1. 引言

　　1.1 采購績效的重要性

　　采購績效是衡量采購團隊工作效率與質(zhì)量的重要指標。通過科學(xué)的績效考核方案，可以促進采購團隊的工作動力，提高采購流程的效率與透明度，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　1.2 研究目的與意義

　　本文旨在研究采購KPI績效考核方案的設(shè)計與實施過程，通過確定指標體系、設(shè)定目標、制定考核方法、實施考核與評估等步驟，為企業(yè)提供科學(xué)可行的績效考核方案，以提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量。

　　2. 指標體系的確定

　　2.1 確定關(guān)鍵績效指標

　　根據(jù)企業(yè)的采購目標與戰(zhàn)略，確定與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標。常見的采購績效指標包括采購成本、供應(yīng)商評估、交貨時間、供應(yīng)鏈管理等。

　　2.2 分解指標體系

　　將關(guān)鍵績效指標分解為更具體的子指標，形成指標體系。例如，采購成本可以分解為物料成本、運輸成本等。

　　2.3 設(shè)定指標權(quán)重

　　根據(jù)各指標的重要程度，為每個指標設(shè)定合理的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標與采購團隊的實際情況。

　　3. 目標設(shè)定

　　3.1 確定目標的可量化與可達性

　　目標應(yīng)具備可量化與可達性，既能夠被具體衡量，又符合采購團隊的實際水平與能力。

　　3.2 制定階段性目標

　　將績效考核目標分解為階段性目標，以便更好地跟蹤與評估采購團隊的工作進展。

　　3.3 考慮個別差異與特殊情況

　　在設(shè)定目標時，應(yīng)考慮到個別差異與特殊情況的存在，以確保目標的公平性與合理性。

　　4. 考核方法的制定

　　4.1 選擇合適的考核方法

　　根據(jù)指標的性質(zhì)與采購團隊的實際情況，選擇合適的考核方法，例如定量評分、360度評估、自評等。

　　4.2 設(shè)定考核周期與頻率

　　根據(jù)采購團隊的工作特點，設(shè)定合理的考核周期與頻率，以確�？己私Y(jié)果的及時性與準確性。

　　4.3 確定考核評分標準

　　為每個指標設(shè)定具體的評分標準，便于評估采購團隊的表現(xiàn)。評分標準應(yīng)具備客觀性、可操作性與公正性。

　　5. 實施考核與評估

　　5.1 采購績效數(shù)據(jù)的收集與整理

　　通過采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等手段，收集與整理采購績效相關(guān)的數(shù)據(jù)，形成績效報告。

　　5.2 考核結(jié)果的分析與評估

　　對采購績效數(shù)據(jù)進行分析與評估，根據(jù)評估結(jié)果，給予采購團隊及時的'反饋與指導(dǎo)。

　　5.3 績效考核結(jié)果的通報與反饋

　　將績效考核結(jié)果通報給采購團隊成員，并對優(yōu)秀者進行表彰與獎勵，對不足者提出改進要求與支持。

　　6. 考核結(jié)果的應(yīng)用與優(yōu)化

　　6.1 利用績效結(jié)果進行獎懲與激勵

　　根據(jù)績效考核結(jié)果，對采購團隊進行獎懲與激勵，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力。

　　6.2 優(yōu)化考核方案與指標體系

　　根據(jù)實際應(yīng)用中的問題與反饋，及時調(diào)整與優(yōu)化考核方案與指標體系，以提高考核的準確性與有效性。

　　8. 采購KPI績效考核方案的實施效果

　　科學(xué)合理的采購KPI績效考核方案能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　9. 建議與展望

　　在實施過程中，需要與采購團隊充分溝通與配合，關(guān)注績效考核的公平性與激勵機制的合理性，不斷優(yōu)化與改進績效考核方案。未來，可以加強對采購績效數(shù)據(jù)的挖掘與分析，進一步提升績效考核的科學(xué)性與準確性。

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　　KPI（KeyPerformance Indicator）即關(guān)鍵績效指標，是用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。由于KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，因此能夠?qū)⒅笇?dǎo)性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉(zhuǎn)化為可操作的工作目標。與傳統(tǒng)的績效管理體系相比，以KPI為核心的績效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。因此建立明確的切實可行的KPI體系，是企業(yè)做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。

　　首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)級KPI要素。

　　企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然后提取企業(yè)達成戰(zhàn)略目標需要完成的子目標，再將戰(zhàn)略子目標匯總、分解，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務(wù)型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標就可能是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為了達成戰(zhàn)略子目標，需要將每個子目標分解，提取關(guān)鍵績效指標。例如優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)這一子目標可以分解為優(yōu)秀的生產(chǎn)流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關(guān)鍵績效指標應(yīng)該與企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。

　　第二步，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標。

　　很多管理者會認為，下一步就是將企業(yè)級KPI分解到各個職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標需要某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能達成。企業(yè)級KPI在分解到部門的過程中，會涉及到支持各個戰(zhàn)略子目標的`業(yè)務(wù)流程；假如支持性業(yè)務(wù)流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢必會遇到阻礙。因此，在分解部門級KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標。

　　在明確業(yè)務(wù)流程目標時，首先借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程。然后需要確認在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下，各業(yè)務(wù)流程自身的目標是什么�？梢赃\用九宮圖的方式，進一步明確各流程目標分解在不同維度上的詳細內(nèi)容。

　　在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

　　第三步，提取部門級KPI。

　　然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。

　　某些企業(yè)級KPI可以直接下落到某個部門，成為部門級KPI；但大多數(shù)的指標需要幾個職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進一步分解，成為部門級可執(zhí)行的指標。另外，部門負責(zé)人還需要確認，企業(yè)級的KPI分解到本部門的指標，能否合理、科學(xué)、有效地執(zhí)行。

　　最后，根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級的KPI。

　　員工級的KPI要能夠準確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關(guān)聯(lián)。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標，落實到了員工身上，指導(dǎo)員工個人的工作目標。

　　經(jīng)過上述流程建立的KPI體系，可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能部門與個人目標的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動態(tài)之中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)外界條件、自身發(fā)展情況，及時對關(guān)鍵績效指標進行診斷、調(diào)整、更新，制定出符合企業(yè)當(dāng)下及未來需要的績效考核指標體系。

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　　1. 引言

　　銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評估銷售人員工作績效而制定的一套衡量標準和指標體系。它對于企業(yè)來說具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。

　　2. 定義

　　銷售KPI績效考核方案是根據(jù)企業(yè)的銷售目標和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績效的指標體系。這些指標通常包括銷售額、銷售增長率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。

　　3. 重要性

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現(xiàn)，有針對性地進行培訓(xùn)和激勵；其次，它可以促使銷售人員明確目標，提高工作動力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評估銷售策略的有效性，及時進行調(diào)整和優(yōu)化。

　　4. 制定過程

　　制定銷售KPI績效考核方案需要經(jīng)過以下幾個步驟：

　　4.1 確定銷售目標：根據(jù)企業(yè)的'戰(zhàn)略規(guī)劃和市場需求，設(shè)定具體的銷售目標。

　　4.2 選擇指標：根據(jù)銷售目標，選擇適合的指標，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等。

　　4.3 設(shè)定指標權(quán)重：根據(jù)指標的重要性，為每個指標設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，以反映其在總體績效考核中的重要程度。

　　4.4 制定績效評定標準：根據(jù)指標的設(shè)定和權(quán)重，制定相應(yīng)的績效評定標準，明確各個績效等級的要求。

　　4.5 定期評估和調(diào)整：定期對銷售人員的績效進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整績效考核方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　5. 指標設(shè)定

　　根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標，可以選擇一些常用的銷售KPI指標，如下所示：

　　5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績效的指標。

　　5.2 銷售增長率：以銷售額的增長率來評估銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。

　　5.3 客戶滿意度：通過客戶調(diào)研等方式，評估銷售人員的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

　　5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時間。

　　5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)來說至關(guān)重要。通過制定明確的指標體系，可以幫助企業(yè)及時評估銷售團隊的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。在制定方案時，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標選擇適合的指標，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評定標準。同時，還需要定期評估和調(diào)整方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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　　KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　KPI的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的`關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

　　1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng)事人的確認。

　　6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

　　7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

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