公司人才培養實(shí)施方案
人才培養，就是針對社會(huì )所需要的一種或多種技能、知識、背景等培養人才的過(guò)程。以下是小編為大家整理的公司人才培養實(shí)施方案（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
公司人才培養實(shí)施方案1
一、目的
為認真貫徹集團人才發(fā)展戰略規劃，加快人才培養、使用。建立和完善人才培養機制，通過(guò)制定有效的人才培養與開(kāi)發(fā)計劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)培養公司戰略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿(mǎn)足公司乃至集團“十二五”發(fā)展規劃對人才的需求，為公司的可持續發(fā)展提供智力資本支持。
二、原則
堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養。
三、人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專(zhuān)業(yè)培養和綜合培養同步進(jìn)行”的人才培養政策，即公司培養專(zhuān)家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專(zhuān)家型的技術(shù)人才指在某專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
四、人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門(mén)和生產(chǎn)單位及項目組作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養的組織協(xié)調部門(mén)，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
五、主要內容
本方案由以下幾個(gè)方面組成：人才培養體系的構成、人才的甄選、人才培養模式、人才的培養方法、人才的淘汰與晉升。
�。ㄒ唬� 人才培養體系的構成
公司人才培養體系由“啟航工程計劃”、“育英工程計劃”、“菁英工程計劃”、“卓越工程計劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構成公司戰略人才庫。
1、啟航工程計劃：該計劃旨在對有上進(jìn)心、樂(lè )于學(xué)習、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養，使其逐步成長(cháng)部門(mén)技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。
2、育英工程計劃：該計劃旨在通過(guò)對公司現有的有兩年以上工作經(jīng)驗的，有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的優(yōu)秀班組長(cháng)進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為各車(chē)間或職能部門(mén)及生產(chǎn)單位負責人。
3、菁英工程計劃：該計劃旨在通過(guò)對公司有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的核心技術(shù)人員及中層管理人員進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為公司能夠獨當一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。
4、卓越工程計劃：該計劃旨在通過(guò)對公司現有的后備干部和技術(shù)帶頭人的培養，使其逐步成長(cháng)為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。
通過(guò)上述四個(gè)計劃，逐步將培養對象培養成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來(lái)發(fā)展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應未來(lái)發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。
�。ǘ� 人才的甄選
通過(guò)職業(yè)生涯規劃、科學(xué)測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導或專(zhuān)業(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。
1、甄選條件：進(jìn)入人才培養隊伍的員工必須是大專(zhuān)以上全日制學(xué)歷，一年以上工作經(jīng)驗，能夠勝任現有崗位工作，有強烈進(jìn)取精神，有一定的培養潛質(zhì)。
2、經(jīng)過(guò)職業(yè)生涯規劃、科學(xué)測評，由部門(mén)或生產(chǎn)單位推薦。
3、由人力資源部根據甄選條件篩選人員名單，然后由公司領(lǐng)導批準入選人員名單。
�。ㄈ� 人才培養模式
為適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯規劃，公司對人才采用下列兩種培養模式：
1、復合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養模式：公司采取寬口徑培養模式，即采用：一線(xiàn)輪崗工作（不同系統）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從副班長(cháng)到班長(cháng)（不同車(chē)間或部門(mén)）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從車(chē)間副主任到主任（不同車(chē)間或部門(mén)）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從中層副職到正職（不同部門(mén)）時(shí)間為一年；培養期間采用繼續教育+內外培訓+雙師培養制+分段式多模塊培訓體系。
2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)及業(yè)務(wù)管理型專(zhuān)才，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)為主線(xiàn)進(jìn)行叉培養模式，即采用：專(zhuān)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內輪崗+項目鍛煉+內部指導+繼續教育+內外培訓模塊訓練等多種培養方式進(jìn)行培養。
�。ㄋ模� 人才培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入培養計劃的各級人員采用不同的培養方式，按照“技術(shù)、能力、素質(zhì)”協(xié)調統一的人才培養模式，注重綜合素養教育的基礎上，以提高大學(xué)生的技術(shù)素養為目標，以培養學(xué)員的技術(shù)創(chuàng )新能力為重點(diǎn)，努力培養“適應公司發(fā)展需求，實(shí)踐能力強、綜合素質(zhì)高、創(chuàng )新性”的應用人才。
1、入職開(kāi)始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門(mén)單位負責，定期跟進(jìn)大學(xué)生工作的進(jìn)展情況。入職2周的脫產(chǎn)軍訓、培訓；現場(chǎng)流程培訓；跟班鍛煉；年終優(yōu)秀選拔。
2、建立保障機制，為大學(xué)生快速成長(cháng)搭建平臺。啟動(dòng)職業(yè)生涯規劃，為了讓各專(zhuān)業(yè)大學(xué)生看到發(fā)展的希望和潛力，安心留在企業(yè)施展才華，從20xx年起，啟動(dòng)大學(xué)生職業(yè)生涯設計工程，其有利于引導大學(xué)生確立人生奮斗目標，充分發(fā)揮潛能，提高綜合素質(zhì)，同時(shí)有利于組織選拔使用和培養適合崗位人才。
3、輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不同部門(mén)間的輪換，主要是使其能夠熟悉不同部門(mén)、單位及各崗位主要職責和相互協(xié)調配合情況；由輪換期間部門(mén)或單位管理；輪崗周期原則上分為三個(gè)、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間根據培養計劃及實(shí)際情況確定。
4、納入內部培訓師：為了滿(mǎn)足中層崗位所必須的溝通能力、
表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入“菁英工程計劃”的必須根據公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，并完成相應的講課工作。
5、加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術(shù)培訓、管理培訓、能力提升培訓、素質(zhì)培訓等多種形式；外部培訓-安排到有色行業(yè)同類(lèi)礦山現場(chǎng)培訓、參加咨詢(xún)機構組織專(zhuān)項培訓。提供技術(shù)交流機會(huì )，有計劃地選送到合作單位進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、參觀(guān)學(xué)習，取長(cháng)補短，開(kāi)闊他們的視野。
6、委培：根據專(zhuān)業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓機構合作，委托進(jìn)行深造。培訓為半脫產(chǎn)和全脫產(chǎn)形式，畢業(yè)后報取得畢業(yè)證，公司給予報銷(xiāo)學(xué)費。入學(xué)通知前需簽訂委培協(xié)議，畢業(yè)后為公司服務(wù)10年以上。
7、雙師制：過(guò)去，以師帶徒、以老帶新。安排有經(jīng)驗的同志擔任指導老師。表面上很重視，事實(shí)上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上考慮大學(xué)生剛踏入社會(huì )，充滿(mǎn)激情和動(dòng)力，思想還未真正成熟，自律和心里承受能力比較小，碰到挫折很容易產(chǎn)生想法。實(shí)施“雙師制”，即主要組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干或比新入職學(xué)生早2年“學(xué)姐學(xué)哥”，班組長(cháng)為目標責任人。沒(méi)有身份地位的差距，建立實(shí)習情況反饋機制，幫助指導大學(xué)生樹(shù)立職業(yè)理想，這樣讓大學(xué)生能迅速融入集體、切入工作。當掛職鍛煉到車(chē)間主任階段期間，安排廠(chǎng)級領(lǐng)導一帶一專(zhuān)人負責指導、管理、考核。
8、自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設計性、研究性的內容，面向生產(chǎn)運行存在復雜疑難課題、技術(shù)攻關(guān)。例如去年在xx鍛煉的xx公司xx、xxxx，在生產(chǎn)技術(shù)部副經(jīng)理帶領(lǐng)下，進(jìn)行爆破參數優(yōu)化項目和凍土爆破項目研究，經(jīng)過(guò)分析討論提出方案，開(kāi)展研討，選定試驗爆區，通過(guò)爆破效果分析各項指標，確定優(yōu)化參數，開(kāi)展專(zhuān)項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產(chǎn)出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問(wèn)題。經(jīng)北科大、設計院等專(zhuān)家認證達到預期效果，提高生產(chǎn)效率，降低了成本。
9、構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養體系整體出發(fā)，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職。按照“加強基礎、重視應用、開(kāi)拓思維、提高素質(zhì)”的指導思想；以“培養學(xué)員綜合素質(zhì)和創(chuàng )新能力”為目標，建立以能力培養為主線(xiàn)，分段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。
10、掛職管理能力提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛煉�；鶎右痪�(xiàn)班組長(cháng)掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經(jīng)驗。同時(shí)，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道德素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)，掌握計劃、生產(chǎn)、安全、設備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛煉關(guān)鍵在第二、三階段，在車(chē)間主任和中層崗位上鍛煉時(shí)，必須給予施展平臺，放開(kāi)管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問(wèn)題，嚴格按照計劃方案實(shí)施。
11、保障體系：師資隊伍結構-人才培養基地以?xún)炔颗囵B為主，現有經(jīng)驗豐富的各專(zhuān)業(yè)兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業(yè)界高級技術(shù)人員，指導團隊進(jìn)行創(chuàng )新教育，科學(xué)研究、技術(shù)訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動(dòng)作用。
12、增強企業(yè)凝聚力：積極開(kāi)展豐富多彩的業(yè)余文化生活，滿(mǎn)足青年人才物質(zhì)和文化生活需要。組織各種演講、書(shū)法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動(dòng)。
13、考核體系：考核分為季度考核和年度綜合考核。季度考核：學(xué)員要有工作小結及自我評估改進(jìn)意見(jiàn)。指導老師和主管負責人對其評價(jià)。年度綜合考核：采取“三結合”方式，即結合工作總結進(jìn)行民主測評、帶班指導老師，輪崗單位或部室負責人的意見(jiàn)進(jìn)行評分。
按照人才培養體系四個(gè)部分，不同培養時(shí)期，不同的層次，分別制定不同考核指標；考核主要測重于思維能力、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、個(gè)人特質(zhì)、綜合能力，同時(shí)著(zhù)重參考其工作業(yè)績(jì)。
綜合考評采取問(wèn)卷打分方式，分別由帶班指導老師、民主測評、輪崗單位負責人進(jìn)行打分，然后按照30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作為衡量綜合考評結果的依據。
�。ㄎ澹┤瞬诺奶蕴c晉升
為了保證公司人才培養規劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司人才積極進(jìn)取的精神，公司人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年根據考核進(jìn)行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
1、淘汰：根據年度綜合考核結果，考核評為不合格的淘汰。評為基本合格的在原掛職崗位繼續鍛煉，連續兩年評為基本合格的，經(jīng)人力資源部確認沒(méi)有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的，將不再作為公司人才進(jìn)行培養。
在培養過(guò)程中，未按本實(shí)施方案要求程序參加培訓的或外委培訓不簽訂培訓協(xié)議的，違反公司員工管理辦法的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司人才培養。
公司將根據《培訓管理辦法》對各層次人才的培養進(jìn)行評估，在評估過(guò)程中凡不配合評估工作的個(gè)人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出局人才管理庫。
2、晉升：根據年度綜合考核結果，評為合格的晉升一級掛職鍛煉。另外，當公司出現崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時(shí)優(yōu)先推選。
公司人才培養實(shí)施方案2
一、背景
根據新一年的工作需要，公司共招收了12名xx級新員工，組成了一個(gè)充滿(mǎn)活力的新團體。但是，由于剛進(jìn)入公司不久，及員工的性格和潛力等方面的差異，大家的優(yōu)勢并沒(méi)有到達最大化發(fā)揮，工作潛力沒(méi)有充分展現出來(lái)，積極性也有所欠缺。
因此，計劃開(kāi)展公司企業(yè)管理人才培養方案，通過(guò)一系列的機制，充分調動(dòng)員工的積極性和展現員工的才能，實(shí)現公司人力資源的優(yōu)勢互補和有效利用，進(jìn)一步增強公司的凝聚力，提高整個(gè)公司的工作效率和質(zhì)量。
二、目的
1、通過(guò)鼓勵機制，調動(dòng)員工的積極性，使其全身心投入公司的工作；
2、通過(guò)合理的工作安排，充分發(fā)揮員工的才能，到達人力資源利用的最優(yōu)化；
3、通過(guò)合作機制，讓員工在與本部門(mén)員工或其他部門(mén)員工相互交流的過(guò)程中取長(cháng)補短，進(jìn)一步提升自我；
三、實(shí)施方案
1、引入競爭機制。每月評出“公司標兵“及”優(yōu)秀小組長(cháng)“一名，并頒發(fā)紀念品。
2、在全面發(fā)展員工各方面潛力的`基礎上，根據員工本身的優(yōu)勢，重點(diǎn)培養某一方面的才能，如物資管理方面，組織潛力方面，及創(chuàng )新方面的人才。
3、加強團隊精神。不定期的部門(mén)餐會(huì )，戶(hù)外活動(dòng)（體育運動(dòng)），部門(mén)小聯(lián)誼及與其他部門(mén)的聯(lián)誼等，進(jìn)一步增強員工的團隊精神。
4、員工參與制。多讓員工參與到一些條例或者重要事項的商討過(guò)程中，充分思考員工的意見(jiàn)，讓其更好地關(guān)心本部門(mén)及整個(gè)協(xié)會(huì )的發(fā)展。
公司人才培養實(shí)施方案3
1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制經(jīng)過(guò)制定有效的人才培養與開(kāi)發(fā)計劃合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養公司戰略后備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊為公司的可持續發(fā)展供給智力資本支持
第二條原則
堅持“內部培養為主外部培養為輔”的培養原則并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專(zhuān)業(yè)培養和綜合培養同步進(jìn)行”的人才培養政策即公司培養專(zhuān)家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專(zhuān)家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內掌握較高技術(shù)水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識有較高管理水平的人才。 第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系職能部和各項目組作為公司人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實(shí)施人力資源部作為公司組織協(xié)調部門(mén)負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要資料本管理辦法由以下幾個(gè)方面組成
戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條：“雛鷹計劃”
第七條“飛鷹計劃”
第八條“精鷹計劃”
第九條“雄鷹計劃”
經(jīng)過(guò)上述四個(gè)計劃逐步將培養對象培養成關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來(lái)發(fā)展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質(zhì)的人才。
3、戰略人才的甄選
經(jīng)過(guò)科學(xué)的測評慎重的甄選選拔出真正具有領(lǐng)導或專(zhuān)業(yè)潛質(zhì)的.后備人才以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件、進(jìn)入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作有強烈進(jìn)取精神有必須的培養潛質(zhì)。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》
2、《職業(yè)錨職業(yè)傾向自我評價(jià)測試問(wèn)卷》
3、《管理人員能力評價(jià)表》
4、職業(yè)滿(mǎn)意度測試
5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗表》
第十三條甄選程序對于公司戰略人才首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單然后由總經(jīng)理確認戰略人才庫入選人員名單。
4、戰略人才的培養模式
為了適應不一樣崗位的需要結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃公司對戰略人才采用下列兩種培養模式
第十四條復合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養模式對于復合型經(jīng)營(yíng)管理人才公司采取寬口徑培養模式即采用輪崗工作不一樣系統掛職鍛煉不一樣部門(mén)新項目工作繼續教育多種培養方式相結合的方式進(jìn)行培養。
第十五條業(yè)務(wù)管理型專(zhuān)才培養模式對于業(yè)務(wù)管理型專(zhuān)才。強調又紅又專(zhuān)在業(yè)務(wù)線(xiàn)和管理線(xiàn)上深度培養。公司采取用叉培養模式即采用業(yè)務(wù)或專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內輪崗項目工作繼續教育內部指導人培養等多種培養方式進(jìn)行培養。
5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的正對性、有效性。公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不一樣的培養方式。
第一部分對于列入“雛鷹計劃“的人員對于列入“雛鷹計劃”的后備人員能夠采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養具體資料如下：
第十六條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“雛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第十八條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二部分對于列入“飛鷹計劃”的后備人員能夠采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進(jìn)行培養。具體資料如下：
第十九條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員所欲其崗位輪換的目的'主要是使其能夠熟悉部門(mén)內部不一樣崗位的主要職責和不一樣崗位間的配合情景。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍本部門(mén)內部不一樣崗位間的輪換。
4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情景確定。
5、輪崗審批部門(mén)內部人員的輪崗需由部門(mén)經(jīng)理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門(mén)內部輪崗人員仍由部門(mén)經(jīng)理對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十一條內部培訓凡列入公司公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十二條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三部分對于列入“精鷹計劃”的人員對于列入“精鷹計劃”的后備人員能夠采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進(jìn)行培養。具體資料如下
第二十三條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷(xiāo)售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不一樣部門(mén)主要職責和不一樣部門(mén)間的配合情景。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍本部門(mén)內部不一樣崗位間的輪換。
4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情景確定。
5、輪崗審批部門(mén)內部人員的輪崗需由部門(mén)經(jīng)理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門(mén)內部輪崗人員仍由新任職部門(mén)主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十五條內部培訓師為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才根據公司《內部培訓師管理制度》。報名參加內部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十六條內部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十七條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長(cháng)短期培調但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。第四部分對于列入“雄鷹計劃”的人員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員能夠采用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體資料如下
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理公司運營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不一樣部門(mén)主要職責和不一樣部門(mén)間的配合情景。運營(yíng)副經(jīng)理的主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理主管銷(xiāo)售和策劃、工程副經(jīng)理主管工程部、監理部、招標部針對上述主管區域不一樣將有針對性的培訓。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍公司不一樣部門(mén)間的輪換。輪崗周期輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情景確定。
4、輪崗審批部門(mén)間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。
5、輪崗人員的管理部門(mén)間輪崗人員由新任職部門(mén)的主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十九條內部培訓師為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十條內部培訓凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十一條外部培訓根據公司《培訓管理制度》。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
6、戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實(shí)施促使公司戰略人才積極進(jìn)取的精神公司戰略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。每半年和公司其他管理制度相結合進(jìn)行調整一次淘汰不貼合條件的人員并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
第三十三條淘汰經(jīng)過(guò)績(jì)效考核不能勝任現有工作崗位的由主管領(lǐng)導提議經(jīng)人力資源部確認沒(méi)有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。凡淘汰過(guò)程中未能到達本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協(xié)議的�；蛭茨艿竭_本制度第二十六條和第三十條規定不報名參加內部培訓師的經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員仍有機會(huì )再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃的資格。公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進(jìn)行評估在是評估過(guò)程中凡不配合評估工作的個(gè)人人力資源部將根據具體情景研究淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升當公司出現崗位空缺時(shí)將優(yōu)先從公司戰略人才庫中選拔適合人選戰略人才庫中沒(méi)有適宜人選的再研究從公司外部引入適合人才。
7、附則
第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報公司批準后執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公布之日起執行。
公司人才培養實(shí)施方案4
為增強企業(yè)員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業(yè)的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實(shí)現員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰略的一致性，制定本方案：
一、人才梯隊組織結構
1、公司戰略目標與發(fā)展遠景
公司戰略發(fā)展規劃是企業(yè)工作目標與發(fā)展標準，是企業(yè)各項工作開(kāi)展的基礎，也是企業(yè)組織結構設計的.準則。董事長(cháng)及總經(jīng)理會(huì )同公司各部門(mén)經(jīng)理根據企業(yè)現狀及行業(yè)機遇研究討論制定企業(yè)3-5年發(fā)展目標。
2、各部門(mén)戰略組織結構
各部門(mén)經(jīng)理根據企業(yè)戰略規劃擬定部門(mén)后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經(jīng)理審核確認；
3、公司人才結構盤(pán)點(diǎn)
人力資源部與各部門(mén)經(jīng)理、總監盤(pán)點(diǎn)各部門(mén)人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質(zhì)、技能、工作經(jīng)歷、成長(cháng)潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會(huì )同部門(mén)總監、經(jīng)理確定部門(mén)20%核心崗位員工，確定待培養對象：
�、俨块T(mén)員工盤(pán)點(diǎn)，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質(zhì)、穩定性）
�、诟鶕己藰藴蔬M(jìn)行人員排序
�、蹖Ω鲘徫蝗藛T的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行標示，并確定培養對象
二、人才梯隊培養建設
1、確定擬培養對象、崗位目標
�、偃肆Y源部會(huì )同各部門(mén)經(jīng)理確定各部門(mén)關(guān)鍵崗位以及核心培養對象
�、诟鞑块T(mén)經(jīng)理在人力資源部指導下制定培養對象的學(xué)習目標、學(xué)習內容及期限
�、郯才刨Y料，提供良好的學(xué)習環(huán)境、氛圍
2、學(xué)習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實(shí)習、脫產(chǎn)培訓
3、崗位工作考核
學(xué)習期限結束，部門(mén)經(jīng)理對該員工的學(xué)習情況及崗位勝任程度考評
4、考評反饋
將該學(xué)員的考評結果反饋給學(xué)員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
三、注意事項
1、學(xué)員崗位的晉升與薪資一并進(jìn)行調整，薪資需與市場(chǎng)相持平；
2、培訓學(xué)員簽訂培訓協(xié)議，并承諾公司服務(wù)年限
公司人才培養實(shí)施方案5
在快速發(fā)展的21世紀，企業(yè)核心競爭力越來(lái)越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用潛力。人才是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無(wú)論從宏觀(guān)角度，還是從微觀(guān)角度來(lái)看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，始終堅持以人為本，大力推進(jìn)人才隊伍建設，企業(yè)才能實(shí)現跨越式的發(fā)展。要實(shí)現廣西有色集團的整體發(fā)展規劃目標，務(wù)必實(shí)施人才強企的發(fā)展戰略。
要實(shí)現集團公司的戰略目標，務(wù)必按照“廣泛宣傳、做好規劃、規范制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創(chuàng )新”的總體思路來(lái)制定相應措施。根據集團公司的實(shí)際狀況及所從事產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，建立集團選人、育人、用人政策，制定科學(xué)的考核與激勵機制，重視人才的自我價(jià)值的實(shí)現。具體措施和方案如下：
(一)輿論宣傳
制定宣傳工作方案，采取多種形式，大力宣傳實(shí)施人才強企戰略的重大好處和基本要求，宣傳各單位各部門(mén)做好人才工作的經(jīng)驗做法，營(yíng)造全系統高度重視、關(guān)心支持人才工作的氛圍，樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)，構建人才強企的經(jīng)營(yíng)理念。在有色集團和《廣西有色》報上開(kāi)設“人才強企”專(zhuān)欄，定期組稿宣傳人才強企戰略，及時(shí)反映戰略實(shí)施動(dòng)態(tài)和取得的成果。
(二)人才隊伍建設規劃
1、充分利用集團公司現有的人才培養平臺，發(fā)揮“人才小高地”、博士后流動(dòng)工作站的作用，利用八桂學(xué)者、特聘專(zhuān)家崗的設立優(yōu)勢，推進(jìn)集團公司“高端領(lǐng)軍人才引進(jìn)工程”計劃，通過(guò)項目合作、校企合作、產(chǎn)學(xué)研結合的途經(jīng)，通過(guò)柔性引進(jìn)的辦法引進(jìn)院士和博導等，帶動(dòng)科技隊伍的成長(cháng)和培養。
2、抓好集團公司下屬企業(yè)領(lǐng)導班子建設，對班子的考察選拔、使用配置、潛力標準、培養方式手段、績(jì)效評價(jià)、激勵約束、動(dòng)態(tài)管理等方面進(jìn)行系統的研究和部署。加強對年輕管理干部的培養使用，促進(jìn)管理人員隊伍的專(zhuān)業(yè)化和年輕化。
3、制定和實(shí)施專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍建設計劃，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍建設的規模數量、潛力標準、培養方式手段、開(kāi)發(fā)培養計劃進(jìn)度、考察選拔、使用配置、績(jì)效評價(jià)、激勵約束、動(dòng)態(tài)管理等方面進(jìn)行系統的研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創(chuàng )新和完善人才評價(jià)、選拔、使用、激勵、保障機制，營(yíng)造良好的人才發(fā)展、人盡其才的制度環(huán)境。
4、摸清高技能人才隊伍的現狀，制定和實(shí)施高級技能人才隊伍的建設培養計劃。對高級技能人才隊伍建設的需求、培養方式手段、開(kāi)發(fā)培養計劃進(jìn)度等方面進(jìn)行系統的研究和部署。
5、制定和實(shí)施集團公司下屬企業(yè)的董事和監事隊伍建設，加強集團公司對下屬公司的調控力度。
(三)職工教育培訓
制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進(jìn)行制度化、規范化、科學(xué)化的管理。嚴格執行培訓經(jīng)費的按規定提取和使用，嚴禁挪作他用。使培訓經(jīng)費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培訓作為公司的一種投資行為，將公司培育成學(xué)習型組織。拓展人才培訓渠道，滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的繼續學(xué)習需要，為開(kāi)發(fā)員工潛能、實(shí)現集團發(fā)展目標帶給智力支持。
圍繞創(chuàng )新潛力建設，各下屬企業(yè)根據自身各類(lèi)人才特點(diǎn)，研究制定各類(lèi)人才的潛力建設標準，加大教育培訓力度。根據不同崗位的工作要求和不同類(lèi)別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質(zhì)和崗位勝任潛力為目標，按人員層次設計培訓資料，分層次、分類(lèi)別、重點(diǎn)突出地設置培訓課程。
研究設立高級人才開(kāi)發(fā)培養專(zhuān)項資金，有計劃、有重點(diǎn)的培養高尖端有色人才。適時(shí)研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，為下一步集團“走出去”戰略帶給人才。
全面加強企業(yè)領(lǐng)導人員的政治理論學(xué)習和思想作風(fēng)建設，企業(yè)領(lǐng)導人員及其后備人員五年內全部輪訓一遍。分批選送優(yōu)秀后備干部到各類(lèi)黨校、高校學(xué)習深造。
制定分階段培養計劃，有計劃地開(kāi)展后續學(xué)歷教育，優(yōu)化員工隊伍文化結構。加強技能開(kāi)發(fā)培訓與鑒定工作，制定分階段開(kāi)發(fā)培養計劃，分批進(jìn)行技能升級，優(yōu)化員工隊伍技術(shù)等級結構。經(jīng)常性地開(kāi)展員工業(yè)務(wù)技術(shù)比武活動(dòng)。
強化專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員繼續教育，提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍整體素質(zhì)。深化職稱(chēng)制度改革，抓好專(zhuān)業(yè)技術(shù)任職資格和職務(wù)評聘工作。
(四)人才的考核評價(jià)
建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理人才考核和評價(jià)指標體系。制定專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的崗位考核標準，創(chuàng )新人才評價(jià)方法。建立技術(shù)人才評價(jià)指標體系，在人才考察使用中試行定量評價(jià)、潛力測試與職業(yè)傾向測試。
(五)人才的選拔使用
制定企業(yè)領(lǐng)導人員管理辦法，使企業(yè)領(lǐng)導人員的管理走上制度化、規范化的軌道。建設企業(yè)領(lǐng)導人員后備隊伍，制定后備干部管理辦法。
完善下屬公司董事會(huì )和監事會(huì )管理制度，切實(shí)行使其相應權力，履行其職責。加強董事和監事的選聘、考核和管理。使董事監事的管理走上制度化、規范化的軌道。
研究制定首席專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人評選和聘任制度。建立集團公司各類(lèi)專(zhuān)家人才庫。實(shí)施人才儲備戰備。
(六)人才的激勵機制
1、完善企業(yè)管理人員年薪制實(shí)施辦法，研究探索短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的方式。
2、制定實(shí)施首席專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人津貼制度。
3、研究制訂集團公司優(yōu)秀專(zhuān)家、優(yōu)秀員工等榮譽(yù)稱(chēng)號序列及評比表彰、獎勵辦法。
4、深化社會(huì )保障制度改革，進(jìn)一步完善企業(yè)社會(huì )保障制度，進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施有色集團企業(yè)年金管理制度，強化各類(lèi)保險和福利待遇的.激勵作用。
5、設計員工職業(yè)生涯通道，有效支撐企業(yè)內部的晉升制度和職業(yè)生涯規劃，建立技術(shù)類(lèi)和管理類(lèi)人才通道，并實(shí)現對員工的激勵，引導員工將個(gè)人目標與組織目標協(xié)調一致。
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